AVANT PROGETTO PER UN PIANO DI MARKETING DEL MERCATO COPERTO DI PERUGIA

Bozza

 

 

 

AVANT PROGETTO PER UN PIANO DI MARKETING DEL MERCATO COPERTO DI PERUGIA

Implementazione funzionale “marketing oriented”

Le foto-diapositive sono state riprese dal sito internet del Comune di Perugia , inserite in uno studio di fattibilità dell’Istituto Tagliacarne per il rilancio dell’area. Di esso  si è tenuto conto nel presente elaborato , come interessante premessa conoscitiva limitata alle proposte strutturali e di destinazione d’uso che emergono a livello di progettazione architettonica.

 

 

 

Premessa

 

Il mercato del Sopramuro di Perugia vanta una tradizione che risale a tempi antichi. Per non andare tanto indietro nel tempo, basti ricordare la Storia di Perugia, del Bonazzi  ed i richiami che in essa si enfatizzano, sul brulicare ed il vociare nella piazza, fin dalle prime ore dell’alba, di ortolani, speziali, norcini nell’800. Ma già dagli anni  medievali la piazza era un centro nevralgico di incontro di domanda e offerta per prodotti alimentari ,destinati al pronto consumo, e quasi sempre deperibili.

 

Nel novecento, durante l’epoca fascista, il podestà Giovanni Buitoni fece costruire il Mercato Coperto, a ridosso della piazza del Sopramuro (l’attuale Piazza Matteotti) ovvero una sede permanete e confortevole, per svolgere l’attività commerciale di tutti i prodotti alimentari. E le attività commerciali che prima si volgeva all’aperto, sulla piazza, quasi all’addiaccio, ora  vennero trasferite al coperto (da cui Mercato Coperto).  Per cui al piano terra si potevano trovare decine di banchi di frutta e verdura, sia di produzione locale che di altre regioni. Al primo piano la vendita delle carni ed i prodotti della norcineria, e le pescherie,  ed i punti di vendita dei prodotti alimentari a media e lunga conservazioni. Tutta la terrazza era completamente libera e destinata  alla fruizione della magnifica vallata, fino a ponte san Giovanni e della  vista di Assisi e del sovrastante monte Subasio.

 

In seguito la piazza si implementò di numerosi banchi, punti di vendita relativi agli  altri prodotti, “non alimentari”,  relativi ad un’attività che oggi collocheremmo nell’ambito del “sistema moda”, dell’arredamento, e degli utensili da cucina: dai capispalla, alla maglieria, dalle pentole, alle mercerie, etc., quasi un’anticipazione dei moderni grandi magazzini londinesi Harrods, il cui slogan era (ed è) : “Vendiamo di tutto: dagli spilli, agli elefanti”. O come nell’area del Covent Garden , che da  vecchio Mercato Coperto che è stato, venne trasformato in un area pedonale dedicata a negozi, pubs e caffè, ma anche a spettacoli di giocolieri, mimi, musicisti e comici di strada. Dove una buona idea anche per l’inglese snob può essere quella di trascorrervi qualche ora la domenica, quando gli altri negozi della città sono chiusi ed i musei sono particolarmente affollati, prima o dopo aver passeggiato per uno dei magnifici parchi di Londra.

 

Per cui l’intera piazza e l’area del mercato del Sopramuro, con un’offerta diversificata per merceologie di prodotti e di livelli di prezzi, poteva contare sulle seguenti perfomance strutturali e gestionali

 

  • superficie totale di oltre mq. 6.000 di spazio commerciale;
  • oltre 200 licenze ;
  • oltre 100 ambulanti dell’ortofrutta;
  • una domanda, che comportava un flusso giornaliero (incentrato soprattutto dalle ore 7 alle ore 13) di oltre 30.000 visite ;
  • alla “redemption” del 30% del totale visite , potevano corrispondere a 9.000 acquisti;
  • al valore unitario medio per ogni acquisto di €. 10 (stima minima) , si ottiene un giro d’affari giornaliero di €.95.000;
  • per 300 giornate lavorative, si determinava un fatturato annuo, minimo stimato, per gli operatori di ca. €.26.500.000 al potere d’acquisto attuale della moneta.

 

Negli anni ’70, da quando i mezzi pubblici e  privati  ebbero il netto sopravvento sugli assetti statici e consolidati  dell’economia cittadina, la piazza Matteotti divenne capolinea di tutte e tre le linee filoviare: la N. 1 Piazza Matteotti-Stazione di Fontivegge, la N. 2 Piazza Matteotti Elce e la N. 3 Monteluce -Piazza Matteotti Via Pellas, quest’ultima lungo la strada, nelle direzione Monteluce, Via Pinella, Piazza IV Novembre, Via Maestà della Volte, Via Nuova, Via Pinturicchio, etc.  Poi, negli anni a seguire, sempre più la piazza divenne centro nevralgico di mezzi di trasporto per le persone, mentre il Mercato Coperto assorbì nell’area della terrazza tutte le attività commerciali extra alimentari che prima si svolgevano sulla piazza Matteotti.

 

Dagli anni ‘30  agli anni ’70 la popolazione del centro storico rimase pressocchè invariata: fra i 50.000 e i 60.000 abitanti. Ed il Mercato Coperto era non solo un centro di approvvigionamento quotidiano per i residenti, ma anche l’unico mercato organizzato per gli abitanti delle periferie i quali con le tre linee filoviare indicate sopra e con i mezzi pubblici della Ditta Canestrelli, che facevano capolinea alla vicina Piazza IV Novembre, e che collegavano il centro con San Marco, Ferro di Cavallo, potevano usufruire di un ottimo servizio di trasporto.

 

Dalla fine degli anni ’70 ad oggi il centro storico di Perugia ha assunto una fisionomia dualistica: le mattine dei giorni feriali quale centro delle attività della P.A. (regione, provincia e comune) e della magistratura, con i relativi indotti per le attività autonome soprattutto di studi legali; i giorni festivi scarsamente animata da un turismo “mordi e fuggi”, e le notti di giorni canonici per la gioventù studentesca, come il martedi, giovedì , ma soprattutto venerdi e sabato con pub, pizzerie e fast food e punti di erogazione di birra centri di attrazione di frotte di habituè, fino alle ore piccole .

Il tutto segnato da  un endemico e sensibile spopolamento di residenti, oggi ridotti ad appena 8.000 unità che, sotto un profilo urbanistico (le strutture e l’assetto statico dei fruitori)  e di marketing territoriale (i servizi, i prodotti, la logistica e le esigenze dei fruitori)  non ha riscontro in alcun’ altra città, omologabile a Perugia.

Ma con le manifestazioni – evento, come Umbria Jazz, o Eurochocolate il centro si rianima, ed a stento riesce a contenere le decine di migliaia di soggetti attratti da un fatto di moda e/o di costume che non si sa bene quanto possa durare e dove possa sfociare.

 

In tale scenario di pregiudizievoli contraddizioni e mutamenti di destinazioni d’uso, che in certi periodi ne hanno fatto più un “drive in” per il tempo libero e le piccole commissioni, sempre del “mordi e fuggi”, che non centro di residenze permanenti, come la sua struttura edilizia medievale richiedeva , il centro storico è divenuto teatro di sperimentazioni sempre più occasionali e sempre meno incisive per la sua definitiva collocazione in un ruolo strategico di sviluppo, sulla base dei vincoli che si sovrapponevano a tale disegno, sempre riconfermato dalle Amministrazioni comunali succedutesi nelle legislature consiliari, e delle opportunità che ne potevano segnare, in termini di fattori di successo, il rilancio. E in tale contesto pregiudizievole, il Mercato Coperto ed i suoi operatori, più di ogni altro commerciale del centro storico,  hanno risentito gli effetti negativi dei fenomeni di cui andiamo a citare i più significativi.

 

  • ZTL (zona a traffico limitato): nata nel 1984 senza una capace ed organica soluzione ai parcheggi pertinenziali e di scambio. Poi di mano a mano rivista, ridimensionata e mal gestita; tant’è che negli ultimi anni, prima della costituzione dei “passi telematici”, l’accesso al centro storico era praticamente tollerato, quasi garantito a tutti ed a qualsiasi ora del giorno:
  • Abolizione del capolinea autobus a Piazza Matteotti, senza che il servizio, particolarmente apprezzato da molti clienti di collegamento al Mercato Coperto, fosse stato sostituito da un servizio analogo.
  • Promozione di manifestazioni- evento nel centro storico da parte dell’amministrazione comunale, come “umbria jazz “e “eurochocolat”, concentrando le risorse su iniziative- evento “una tantum” che, pur con le loro valenze, non fanno altro che richiamare un turismo che non spende (se non a vantaggio degli organizzatori e di una piccola schiera di Co.Co. collaboratori coordinati e continuati) , e che se spende (come nel caso di eurochocolate) il vantaggio è degli espositori, al 95% di provenienze extra regionale.
  • Grande incentivazione alle nuove licenze della distribuzione organizzata :Ipercoop di Collestrada, Coop e Upim di Fontivegge, Coop di San Sisto e Ponte san Giovanni, Pam di Loc. Fontana e San Marco, Ipersidis di Settevalli . Tutti nuovi insediamenti che potevano essere dimensionati alle reali esigenze degli agglomerati urbani, ovvero di prodotti alimentari a medio-lunga conservazione, a prezzi calmieranti la media praticata, di lievitazione sensibile negli ultimi 5 anni. Invece questi mega punti vendita si sono strutturati anche per i prodotti freschi e da banco, a livelli di prezzo che non sono sicuramente finalizzati alla calmierizzazione.
  • Graduale ridimensionamento e penalizzazione dell’organizzazione del Mercato Coperto, la quale, anzichè essere riconvertita per tempo verso nuove forme di attività delle filiere, con il loro valore aggiunto evolventesi in progressione nel territorio, con il  business dell’ agroalimentare, del sistema moda, con le tecniche delle consegne “door to door”, del “market place”, del merchandising, della selezione delle licenze, dei prodotti, del packaging tutte opzioni di MKT ,funzionali al nuovo “target” potenziale, è stata abbandonata a se stessa, con ridimensionamento degli spazi, pari almeno al 50% di quelli iniziali, destinata a parcheggio (non sicuramente funzionale agli acquisti dei clienti del Mercato Coperto, ormai pressocchè azzerati) e ad un altro 20% destinato inizialmente ad attività teatrali-culturali, ma mai decollate.

 

ANALISI SWOT DELLE CARATTERISTICHE DEL MERCATO COPERTO PER UNA SUA RAPIDA RICONVERSIONE STRUTTURALE E FUNZIONALE ALLA DOMANDA POTENZIALE.  PREMESSE PER UN PIANO DI MARKETING

 

La situazione attuale del Mercato Coperto

 

Di  N. Box iniziali: alimentari 52        …………………..

 

Di N. banchi per la vendita ambulante:……………………

 

rimangono:

 

Alimentari  25

 

  1. Ortolani……………

 

  1. Frutta e verdura…………………….

 

  1. Macellerie………………………….

 

  1. Alimentaristi tradizionali………………..

 

  1. Box di calzature

 

  1. Box di mercerie.

 

Ogni anno il flusso dei clienti al mercato coperto è ormai ridotto a :……………..

per un giro d’affari…………………………………

 

 

Gli attuali titolari di licenza che ancora stringono i denti e rimangono al loro posto per un senso di affezione verso la propria attività sono:…………..

 

A fronte di tale precaria situazione , in posizione di splendido isolamento in piazza Matteotti c’è una Coop, organizzata a “superette”, con un ben assortito banco refrigerato dei prodotti da taglio che lavora ad un ritmo tale, per cui sembra facile ritenere che essa fatturi almeno due volte tanto quanto fatturano i suddetti titolari messi insieme in un anno. Ed il fenomeno, apparentemente contraddittorio, dimostra che, nella sostanziale staticità e permanenza delle cause di declino del mercato coperto, laddove si mette in opera un’offerta con un valido MKT mix nel rapporto prodotti-qualità-servizi-prezzi la domanda risponde positivamente.

 

Al momento in cui si dovesse dar seguito al presente “avant progetto”, la prima operazione da fare sarà una severa analisi delle cause di declino del sistema di vendita del mercato coperto, in modo da trarne da essa una indispensabile premessa per formulare una strategia di successo.

Comunque, tenendo presente, alla luce di quanto esposto finora, che l’analisi qualitativa porta alle seguenti  considerazioni:

 

  • spopolamento dal centro storico, fondamentale bacino d’utenza del Mercato coperto, dei più importanti soggetti di spesa del mercato coperto, come i residenti;
  • difficoltà logistica da parte dei non residenti, clienti abituali del Mercato coperto, a mantenere tale rapporto di fedeltà.
  • sviluppo della Grande Distribuzione e della Distribuzione organizzata in posizioni “gravitazionali” rispetto ai bacini d’utenza della periferia cittadina;
  • mancato adeguamento dell’offerta del Mercato coperto alle moderne tecniche di vendita, che fanno perno sull’immagine, sui servizi sinergici rispetto alla qualità dei prodotti, sulle promozioni ed il merchandising,

 

tutto ciò premesso, resta evidente quale sia il rilevante potenziale che tale complesso strutturale e gestionale può rappresentare per lo sviluppo di un business di successo, ovvero:

 

  • per l’offerta: creare una serie di offerte multi prodotti-servizio,“attrattive” rispetto a scadenze di eventi ormai ricorrenti nel centro storico;
  • per la domanda del turismo ricorrente: adottare un linea strategica di fondo, rivolta a qualificare l’offerta delle filiere multisettoriali umbre, utilizzando la interessante opportunità che viene data dall’inversione dinamica nel rapporto domanda-offerta. Infatti in genere è l’offerta che va verso la domanda. In tal caso, grazie al fenomeno che rende il centro storico attrattivo con manifestazioni- evento di particolare intensità motivazionale, si tratta di portare la domanda verso l’offerta e far in modo, con iniziative autonome del  Consorzio di gestione del Mercato coperto, che le manifestazioni della domanda, che le presenze quantitative interessanti, siano algoritmiche, ripetitive nel corso dell’anno e non occasionali, una tantum.
  • per la domanda locale: rimuovere tutti quegli ostacoli che si frappongono all’approccio verso la nuova offerta del Mercato coperto, che sono rappresentati dalla concorrenza della G.D. e D.O., dalla logistica, dall’immagine, dal rapporto qualità/prezzo, dall’assortimento dei prodotti-servizio.

 

 

Fig. 2: LA STRATEGIA DEL PIANO DI MARKETING

SCHEMA LOGICO DEL PIANO DI MARKETING PER LA PROMOZIONE DELL’ATTIVITA’ DEL MERCATO COPERTO DI PERUGIA[1]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MKT MIX

POSIZIONAMENTO
SEGMENTAZIONE

 

 

 

 

 

 

 

Conto economico

 

BUSINESS PLAN

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Lo schema logico dell’itinerario del piano di marketing si sviluppa con la seguente  metodologia:

 

  • le funzioni dell’ambiente interno, ovvero l’insieme organico delle attività caratteristiche gestionali di centro sistemico per la promozione e la vendita di prodotti-servizi del Mercato Coperto, ed i fattori dell’ambiente esterno, ovvero l’insieme delle attività e delle strutture e infrastrutture, che non dipendono direttamente dalla sua gestione, ma che invece ne influenzano gli sviluppi di successo, vengono sottoposte ad un’approfondita analisi critico-conoscitiva.

 

  • Tutti gli elementi conoscitivi delle funzioni e dei fattori vengono sottoposti ad un’analisi SWOT, in modo da misurare vantaggi e svantaggi per alcune scelte gestionali di strategia marketing , per quanto concerne il rapporto delle funzioni, che comprendono le attività caratteristiche e collaterali del Mercato Coperto, e dei rispettivi punti di forza e/o di debolezza, verso i corrispondenti fattori di successo, espressi da vincoli e/o opportunità dell’ambiente esterno al Mercato Coperto. Ad esempio il massimo del vantaggio si avrà quando ad un punto di forza della funzione X corrisponderà l’opportunità Y di un fattore di successo.

 

  • Dalla conclusione dell’analisi Swot emergeranno tutti gli elementi validi per la verifica degli obiettivi e della strategia di base indicati nel piano di marketing. Questa sarà una fase molto importante poichè si dovrà verificare se quanto  indichiamo in termini di:

 

“obiettivi di marketing”:

elevare la qualità dell’offerta dei prodotti- servizi del Mercato Coperto;

potenziare e diversificare l’offerta dei prodotti- servizi del Mercato Coperto;

sviluppare l’attività culturale, comunque legata ai prodotti servizi  ed alla loro capacità di plus (differenziale rispetto alla concorrenza) ;

diffondere la conoscenza e la penetrazione commerciale delle filiere produttive umbre;

creare una redditività d’impresa e di sistema commerciale ;

fare del Mercato coperto un polo di valorizzazione delle filiere umbre ed un volano di sviluppo di innovazione nel rapporto domanda/offerta.

sia coerente con i mezzi di marketing, per approcciare le specifiche tecniche del Piano di Marketing, ovvero:

 

  1. iniziative rivolte al pubblico, servizi integrativi, standard di accoglienza, comunicazione e promozione, immagine;
  2. b) status giuridico-organizzativo- gestionale del Centro gestionale del Mercato Coperto ;
  3. c) assetto economico-finanziario, reperibilità di finanziamenti aggiuntivi in ambito

     nazionale e comunitario;

  1. d) proposte di progetti preliminari settoriali ;
  2. e) le ricadute sul territorio.

 

Tali output verranno acquisiti per definire il posizionamento dell’offerta del Centro gestionale relativo al Consorzio degli operatori del Mercato Coperto. Il posizionamento inoltre sarà definito anche dall’analisi dei fattori di successo come :

  • la concorrenza (supermercati, mercati rionali, punti di vendita indipendenti di tutta l’area cittadina e comuni limitrofi);
  • la legislazione vigente;
  • il target della domanda dei clienti (clienti consumer);
  • visitatori: turisti e/o residenti;
  • buyers (clienti business).

 

  • Avendo chiari i contorni del posizionamento, sarà semplice individuare il MKT MIX , ovvero le quattro P : Product, Price, Place, Promotion.

 

  • I piani di attività, basati sui progetti preliminari, che illustrano l’operatività programmatica ed esecutiva delle scelte effettuate ed i conseguente dettaglio delle spese di MKT consentiranno l’elaborazione del conto economico e del business plan, sia dei singoli operatori sia del Centro Gestionale nel suo complesso, con l’indicazione e verifica delle forme di finanziamento.

Il modello econometrico che segue ci consentirà di giungere ad una selezione dei dati rilevati al fine dell’ implementazione del marketing mix del piano di marketing.

Esso prenderà in considerazione i principali driver che influenzano le funzioni del marketing mix del Centro  : prodotto-servizio, prezzo, promozioni, distribuzione: 

A tale scopo verranno reperite  informazioni,  secondo la tecnica dell’auditing, ovvero l’analisi delle politiche di marketing che, senza imporre uno schema preconfezionato al quale far risalire i dati riscontrati, porta alla luce i fatti,  quali l’attività di marketing del Consorzio, l’appeal delle strutture e degli eventi, l’andamento macroeocnomico dell’indotto turistico  nonché le attività effettivamente sviluppate dal Consorzio stesso che rappresentano un centro di ricavo. In particolare l’analisi econometrica permetterà di selezionare, fra queste, le variabili più rilevanti e statisticamente significative. Il modello sarà di supporto per l’alimentazione del business plan nei diversi scenari proposti.

 

Fig. 5. Il modello econometrico per la stima delle relazioni fra performance e organizzazione => Y = F{a,b, Xappeal, Xmktg, Xmacro, X attività}

 

ESEMPLIFICATIVO

 

Una volta acquisti i dati della analisi si inizierà la parte strategica del piano di marketing.

 

 

AMBIENTE ESTERNO : FATTORI DI SUCCESSO:

 

  • Istituzionale : Consorzio degli operatori del Nuovo Mercato Coperto

Consente di assumere la titolarità d’uso del patrimonio mobile e immobile pertinente al sistema di attività descritto  e la responsabilità diretta o indiretta della gestione. Essa sarà a capo sia del Centro delle attività Caratteristiche sia di quelle Collaterali, del cui potenziamento, ritenuto strategico per lo sviluppo del progetto, parleremo più avanti. Essa, con la condivisione degli obiettivi strategici del piano di marketing, consente la partecipazione dei privati alla gestione del business, ed al suo finanziamento. Tale condivisione sarà tanto più  partecipata quanto maggiori saranno le probabilità di successo in termini di risultati economico finanziari.

 

  • Strutturale : I siti e la loro riqualificazione strutturale

         

              I siti:

  • l’insieme degli spazi dell’Ex Mercato Coperto.
  • L’area degli Arconi.

                   La riqualificazione strutturale dei siti

si fa riferimento allo studio di fattibilità dell’Istituto Tgliacarne, pubblicato in Internet nel sito del comune, del quale abbiamo rilevato la seguente tavola, sintesi degli spazi derivanti dal recupero di tutta l’area del mercato coperto alla sua originaria destinazione, senza peraltro adottarne i criteri di rilancio del complesso strutturale.

 

 

ESEMPLIFICATIVO

  • La domanda : i visitatori, gli acquirenti. La domanda consumer e quella business

Le aspettative del pubblico sono in relazione a  diversi profili di visitatori di un centro commerciale tipo (per la Customer Satisfation vedi l’allegato N. 3):

  • molto motivati;
  • distratti;
  • in gruppo (turismo).

Per tale motivo la gestione delle relazioni con il consumatore deve essere articolata, secondo le caratteristiche dei vari prodotti-servizi . Ad esempio la comunicazione one-to-one, ossia trattare clienti diversi in maniera diversa, offrendo prodotti personalizzati in base alle singole esigenze. Il titolare del punto di vendita  deve essere abile a cambiare i propri prodotti e servizi basandosi sulle necessità individuali ma per raggiungere questo obiettivo è necessario coinvolgere direttamente i clienti in un rapporto di fiducia; è necessario un cambiamento culturale in particolare sul front line.

Prima di tutto suggeriamo di stimolare l’attiva partecipazione dei clienti allo sviluppo dei prodotti, dei servizi e in generale della offerta commerciale. Occorrerà parlare con loro, intervistarli, scoprire di cosa hanno bisogno e in base a queste risposte sarà necessario customizzare/personalizzare velocemente la soluzione che si andrà a proporre.

Segmentazione della domanda secondo il target group

Secondo un’analisi fatta dagli Uffici del Settore Sviluppo economico del Comune di Perugia, l’attuale domanda  verso i prodotti ed i servizi del Centro storico e le motivazioni delle presenze si articola, seppure secondo non bene individuati criteri di segmentazione in :

 

Data la bassa incidenza % di coloro che vengono nel centro storico per acquistare, sarà bene porre un’attenzione sulle motivazioni più frequenti nella scelta dei punti vendita, riconducibili ai seguenti fattori: vicinanza, qualità, promozioni, ampia scelta e livello dei prezzi.

Nel caso del mercato coperto, la riduzione della domanda locale è determinata soprattutto dalla contrazione della popolazione residente nel Centro storico, ma anche da forte disparità di apporto economico delle diverse categorie di soggetti, come evidenziati nella “torta”, che vivono ed usano il centro storico secondo disparate ed a volte conflittuali esigenze.

Facendo distinzione tra popolazione residente e altri segmenti di popolazioni presenti in una città come Venezia, le cui caratteristiche, fra città antica e città periferica potrebbero essere assimilate alla nostra, fra centro storico e periferia emerge che  per periodi più o meno lunghi, e considerando i livelli di spesa determinati da ciascun segmento,
il risultato di un’indagine ha messo in evidenza come al 52% di presenze della popolazione residente si dovesse il 39% della spesa calcolata, mentre al 23% di presenze turistiche fosse imputabile il 61% del volume di acquisti annuo riversato sulla città antica; veniva osservato, inoltre, con riferimento alle singole voci di spesa, come i diversi segmenti di popolazione si orientassero verso beni di acquisto completamente diversi, dando origine a differenti “mercati”.

È probabilmente questo l’elemento di maggior distorsione del mercato veneziano e del continuo slittamento da attività a servizio della popolazione residente (non solo di quelle alimentari, ma in generale dei servizi di base) verso altre offerte destinate prevalentemente alla domanda forestiera.(Vedi allegato). Anche per Perugia sarebbe interessante svolgere una ricerca del genere, per capire in che modo l’attività del Mercato Coperto debba articolarsi, secondo strategie di push     (attrazione: comunicazione mediante la forza del punto ventita e dei suoi addetti ) o di pull (lancio: comunicazione pubblicitaria). Risulta pertanto estremamente utile incentivare le ricerche interdisciplinari che consentano il continuo monitoraggio dell’impatto delle visite al centro storico , per migliorarne l’efficacia complessiva. da cui può derivare l’opportunità di attivare attorno ad esso, con perno sul Mercato Coperto, una gamma di attività collaterali come da tabella fig.1.

Segmentazione della domanda dei residenti secondo le merceologie dei prodotti e cosidedtto “grado di evasione”.

I residenti del centro storico acquistano i prodotti, secondo una tendenza all’evasione dal centro che è espressa dalla graduatoria percentuale evidenziata nello studio di fattibilità dell’Istituto Tagliacarne nella tabella in questione. Ma non è sicuramente una scelta spontanea, essendo dettata dalla carenza dell’offerta in tal senso.In altri termini, mentre nel rapporto Tagliacarne si vuol evidenziare il grado di evasione, come una scelta, evidentemente spontanea, che anima i residenti nel ricercare punti di approvvigionamento esterni al centro storico, noi invece rimarchiamo  il disagio del residente nel doversi approvvigionare in aree esterne a quella di sua normale influenza, per tutte le sue necessità, anche le più frequenti ed elementari, come quella dei prodotti alimentari, che fino a pochi anni or sono venivano proposti ad un passo da casa. Il grado di evasione, dunque, non è un’opzione di stile di vita, ma una costrizione, determinata dalla mancanza di servizi idonei all’esigenza di normali approvvigionamenti in aree baricentriche a quella della propria residenza.

  • Le infrastrutture

 

  • Per la domanda:
    • Ricettivo turistico-congressuale-convegnistico;[2]
    • La logistica: viaria: mezzi pubblici e privati; pedonalizzazione
    • La logistica cibernetica
    • Sviluppo di sinergie all’interno del sistema delle filiere umbre
    • Qualità ambientale e dei servizi di accoglienza e di ospitalità
    • Livello della qualità della vita nelle residenze del Centro storico
  • Per l’offerta:
    • Sistema di approvvigionamento senza impatto sull’ambiente
    • Utilities efficienti

 

  • I Canali della commercializzazione :
    • vendita attiva tradizionale
    • door to door: consegna a domicilio
    • filiere dei prodotti industriali e/o artigianali
    • mailing postale
    • market place

 

  • La Concorrenza :
    • Ipermercati , supermercati, centri commerciali, vendite a domicilio, “e- commerce”, spacci aziendali, mercati rionali (ambulanti).

 

 

2)  AMBIENTE INTERNO : LE FUNZIONI

Ø  Modello funzionale-fattoriale per la definizione delle funzioni del marketing mix

Il progetto si basa su un modello di “start up”, di sviluppo e di consolidamento che, nell’ambito di uno spettro organico di ipotesi di funzioni (le righe della tabella Fig.6), ognuna inquadrata in fattori di successo (le colonne della tabella) fa perno sul concetto di “valenza prodotto/servizio di filiera” della produzione umbra per le attività caratteristiche e per quelle collaterali fa perno su concetti “ad hoc”.

 

L’idea forza del Centro Commerciale e promozionale dei prodotti filiera   si autoreferenzia   per la sua capacità non solo di enfatizzare produzioni garantite dalla rintracciabilità della fasi di formazione del valore aggiunto e dell’eccellenza di qualità ma anche dalla opportunità di ispirare la predisposizione di un programma organizzativo sia di attività caratteristiche (direttamente rapportate alle caratteristiche delle filiere) che di attività collaterali (ovvero attività di un vasto spettro turistico-culturale, in sinergia con il Centro ), nucleo centrale dello sviluppo di ipotesi di attività economiche funzionali, come ad esempio l’artigianato locale, l’ebanisteria, l’arte del giardinaggio, dell’architettura, dell’organizzare i centri abitati etc. In tal modo, attraverso la sinergia concettuale delle valenze merceologiche umbre, sia nel modello architettonico strutturale del grande Centro commerciale sia nel modello organizzativo fattoriale-funzionale, si potrà ottenere l’ottimizzazione delle risorse progettuali.

 

Infatti, una volta riconosciuta valida tale impostazione di strategia progettuale, sarà  poi  relativamente semplice adottare una delle ipotesi organizzativo- gestionali proposte nello spettro del modello, che si rileverà, al vaglio delle analisi econometriche di fattibilità, la più valida., e ad essa dare una connotazione di “evento”, piuttosto che di “mostra itinerante” o piuttosto che di “esposizione permanente”, nell’ambito delle attività caratteristiche fondamentali, che sono appunto quelle del promozionare per vendere. Ma l’attività del vendere , core business, sarà a livelli di eccellenza ed in volumi congrui per il reddito degli operatori, solo se l’insieme gestionale del Centro sarà in grado di svolgere una forte spinta attrattiva ad un flusso continuo, costante ed intenso di visitatori che poi divengono clienti e si fidelizzano in una routine di spesa costante nel tempo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

fig. 1- Scheda delle attività caratteristiche e collaterali del centro promozionale e commerciale delle filiere umbre (Propedeutico per l’elaborazione di progetti preliminari)

ATTIVITÀ’  CARATTERISTICHE DELLE FILIERE UMBRE

 

 

PROMOZIONI DELLE ATTIVITÀ  CARATTERISTICHE DELLE FILIERE UMBRE

 

ATTIVITÀ’  COLLATERALI DELLE FILIERE UMBRE ORGANIZZAZIONE DI EVENTI  IN SINERGIA CON ATTIVITÀ’ TURISTICHE DELL’INCOMING E OUTGOING ATTIVITÀ DELLE BOTTEGHE ARTIGIANE.

INCUBATORE: FUCINA DI IDEE E PEZZI D’AUTORE

ATTIVITÀ’ FUNZIONALI
Vendita attiva per merceologia:

Agroalimentare:

 

Ø  vitivinicola

Ø  olearia

Ø  casearia

Ø  zootecnica

Ø  ortofrutticola

Ø  prodotti da forno

Ø  dolciaria

Ø  gourmandise,

Ø  catering di qualità

Ø  prodotti biologici delle filiere umbre,

Ø  etc.

 

Sistema moda:

Ø  maglieria

Ø  sartoria industriale

Ø  calzature su misura

Ø  camiceria

Ø  pelletteria

 

Arredamento

 

Giardinaggio e piante ornamentali

 

altri da definire a seguito di brain storming

 

 

materiale punto vendita

 

merchandising

 

work shop e degustazioni

 

couponing

 

operazioni a premi

 

concorsi e raccolta a punti

Tematiche storico-culturali

Educazione alimentare

Iniziative di “slow food”

Defilè [3]

Concerti di Musica sinfonica e da camera

Mostre-mercato

Altre iniziative istituzionali

Attività museale , mostre e collezioni con riferimenti al periodo più fervido per la storia locale

Fiera internazionale dell’oggettistica curiale

Hobbistica: fotografia: preparazione all’osservazione visiva.

-stage

-esposizione

-mostra permanente o itinerante

Bricolage quale attività per il recupero di funzioni dell’handicap-pato

Organizzare almeno un evento al mese, come polo di attrazione di flussi di turisti, residenti

 

Il turismo congressuale e/o convegnistico

 (incoming)

 

Sinergie con le manifestazioni locali già affermate: umbria jazz, Sagra Musicale, euro chocolate, mostra antiquario e oggettistica.

 

Il turismo dei giovani verso i beni patrimonio dell’Unesco 

(outgoing)

 

Pacchetto itinerari turistici da presentare ai Tour operators

 

Work shop

Incubatore attività artigiane quale  valorizzazione della creatività estetica dell’uomo: sistema moda

Arredamento

 

Ebanisteria

 

Oreficeria

 

Start up per attività artigiane

 

Work shop

Ristorazione

 

Caffetteria

 

Centro internet

 

Agenzia turistica con biglietteria area, ferroviaria e mezzi locali. Pacchetti agroturistici

 

Informa giovani sulle nuove tecnologie

 

Assistenza handicap

 

 

Consegne merce a domicilio

 

Emittente radio-televisiva

 

Organ house

 

Centro servizi ricerche di mercato (focus group su prodotti innovativi)

 

Screening delle funzioni della fig. 1

Per approntare un marketing mix significativo, per quanto riguarda il caso specifico di attività funzionale collaterale a quelle caratteristiche del Centro, evidenziata nell’ambito delle 17 ipotesi di progetti preliminari di filiera indicate nella fig. 6, essa viene sottoposta singolarmente  ad uno screening , secondo la tabella propedeutica per l’analisi SWOT. Ogni idea di progetto preliminare viene sottoposta ad un punteggio, da 1 a 10 misurandola, per le rispettive valenze strategiche (efficacia dei risultati a medio termine)  e tattiche (efficacia dei risultati a breve termine)  all’obiettivo di riferimento  e così  viene finalizzata al suo conseguimento. Prendiamo ad esempio la prima funzione della tabella:

 

“Filiera vitivinicola umbra: vendita attiva e promozionale”

Obiettivi Sintesi della finalità strategica funzionale Sintesi della finalità tattica funzionale Somma dei punteggi da 1 a 10
Elevare la qualità dell’offerta Le 12 zone D.O.C. delle viticoltura umbra devono essere valorizzate secondo una prospettiva che possa confrontarsi con il bench marking della viticoltura senese, identica alla nostra per caratteristiche orografiche e presupposti di validità per il potenziamento viticolo

 

 

Punti 7

Ø  Vendita attiva

Ø  Attività promozionale

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Punti 7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Punti 14

Potenziare e diversificare la conoscenza dei vini umbri L’incontro fra domanda e offerta del prodotto nell’ambito delle strutture delk Centro e supportate dalla attività promozionali, caratteristiche e collaterali, determina una diffusione delm prodotto anche a livello internazionale

 

Punti 8

Ø  Diversificazione del target group

Ø  Ricettività extralberghiera

 

 

 

 

 

 

Punti 8

 

 

 

 

 

 

 

 

Punti 16

Sviluppare l’attività del confezionamento della viticoltura umbra (fare riferimento alle nuove 120 aziende potenziali)  Si incrementa l’innovazione di impresa vitivinicola, in termini di integrazione della filiera, fino al vino imbottigliato e confezionato con marchio della fattoria.

Punti 10

Presupposti di itinerari enoturistici-culturali in Umbria

 

 

 

 

Punti 10

 

 

 

 

 

 

 

 

Punti  20

Diffondere la conoscenza dei siti delle cantine umbre La diffusione di tale conoscenza ed il suo approfondimento consente un approccio innovativo verso la campagna umbra e le sue zone abbandonate dalla colture una volta fiorenti.

Punti 8

Stage sull’apprezzamento delle attività agricole, per un recupero delle aree abbandonate.

 

 

 

Punti  9

 

 

 

 

 

 

 

 

Punti  17

Sviluppare la  redditività della vendita nel Centro In funzione della qualità del prodotto e delle quantita vendute si può sviluppare anche quella degli altri prodotti, essendo il vino umbro confezionato ed etichettato con il  marchio della fattiria ed il bollino DOC trainante anche per gli altri prodotti..

 

Punti 7

La società di gestione del Centro dovrà formulare un business plan le cui entrate verranno per un X% dalle vendite del prodotto di questa filiera ed un altro Y% dalla vendita degli altri.

Punti 5

 

 

 

 

 

 

 

 

Punti 12

Fare del polo delle filiere umbre un volano di sviluppo Effetti diretti:

Ø  Attività ricorrente e continuativa

Effetti indiretti:

Ø  conoscenza delle produzioni umbre

Ø  apprezzamento della strategia di filiera

Ø  innovazione nel rapporto offerta/domanda di settore

Punti 8

Ø  Vendite ricorrenti ai residenti per un fidelizzazione al prodotto/marca

Ø  Vendite spot al turista per un approccio degustativo al prodotto di filiera.

Ø  Catering

 

 

Punti 8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Punti 16

 

 

Verranno poi selezionati, per priorità di fattibilità, quali emerge dai punteggi suddetti i progetti preliminari, ciascuno per ogni filiera  da inserire nell’analisi SWOT per stabilirne i vantaggi e svantaggi .

 

Tavola dell’analisi swot delle singole funzioni per il posizionamento del Centro.

Funzione: “Filiera vitivinicola umbra: vendita attiva e promozionale” “

Tematica del posizionamento del Centro  di promozione e vendita dei prodotti delle filiere umbre.

 

Punti di forza Punti di debolezza Opportunità

(della struttura dell’offerta)

Minacce

(della struttura dell’offerta)

Marketing Mix:        
  • product
Rintracciabilità: identificazione delle fattorie

Gamma articolata su 12 DOC.

Offerta di ca. 120 aziende di piccola dimensione da lanciare nel mercato Ottimo livello di package

Maggiore esigenza di connotazione (plus organolettico) Migliorare il livello qualitativo attraverso un’estensione del target group

Ottenere la disponibilità di un canale nuovo e per volumi di vendita rilevanti

Non essere in grado di sostenere l’eventuale incremento della domanda.
  • price
In grado di sostenere la competizione Il rapporto verso la qualità deve essere affinato Affinare il rapporto prezzo/qualità per un miglioramento del posizionamento Non essere competitivi con la concorrenza più conosciuta ed apprezzata
  • promotion
  Scarsi investimenti di marketing. Salvo le marche leader (Lungarotti, Caprai)  le altre non sono note Potere investire nel marketing delle promozioni con il massimo delle economie di scale e delle sinergie non altrimenti disponibili Spendere nel marketing senza un riscontro di vendite nel breve termine
  • place
  La diffusione dei vini umbri è molto contenuta Entrare nelle abitudini di consumo  di nuovi acquirenti/consumatori Non essere in grado di sostenere in vlumi e qualità l’incremento di produzione e delle relative consegne aggiuntive
Budget e Conto economico
  Data la piccola dimensione dell’azienda vitivinicola umbra, il suo coinvolgimento in un budget di rilevante sviluppo ne può alterare l’equilibrio di una crescita moderata L’incremento delle vendite, oltre a determinare ricavi aggiuntivi, provoca un miglioramento del conto economico, anche a seguito dell’incremento dell’utilizzo della capacità di produzione dell’imbottigliamento I rischi riguardano soprattutto quelle PMI del settore che dovessero sostenere investimenti aggiuntivi per supportare l’incremento della domanda

Se analogo metodo lo adottiamo anche per le altre funzioni delle attività caratteristiche del Centro, avremmo contribuito ulteriormente a implementare il piano di marketing, secondo lo schema della Fig. 2

Il business plan

Esso sarà implementato per la parte Marketing, dal piano strutturato secondo quanto abbiamo esposto finora, e dalla parte contabile relativa al patrimonio ed alla gestione amministrativa, dall’allegato 10 al 14 da cui emergerà, secondo le tre ipotesi di sviluppo progettuale indicate il modello di bilancio e stato patrimoniale come prescrive la legge per i Consorzi, le Fondazioni.

Per le aspettative di finanziamento di veda l’allegato 14.

 

La struttura istituzionale gestionale

Partendo dall’attuale Associazione dei commercianti del Mercato coperto, si dovrà svilupparne l’implementazione allargandola a tutti quei soggetti rappresentativi delle attività produttive umbre, interessati a posizionare la propria offerta nel Mercato coperto, in modo tale da coprire quei settori merceologici che abbiamo già evidenziato nella tavola della fig. 1.

In tal modo l’associazione si dovrebbe trasformate in un Consorzio per la gestione della attività del Mercato Coperto. I suoi compito saranno quelli di :

 

  • Elaborare un piano di marketing per il lancio del nuovo assetto organizzativo gestionale del M.C.
  • Sviluppare i programmi promozionali istituzionali
  • Coordinare l’implementazione di arredi per gli spazi commerciali, dei servizi, delle funzioni, ovvero di tutte quei supporti di comfort che consentono lo svolgimento delle attività caratteristiche e collaterali del Sistema commerciale del M.C.
  • Garantire un corretto esercizio delle attività funzionali (accoglienza,servizi, ristoro, consegne, ambiente decoroso, parcheggio,etc.).
  • Reperire i mezzi finanziari per svolgere le suddette attività gestionali- istituzionali, mediante sponsor, organizzazione di eventi-spettacoli-iniziative di attrazione della domanda.

 

Il marchio

Il Mercato coperto, anche al fine di superare una connotazione che, nel tempo, lo ha configurato come un ambiente degradato, contiguo ad aree, come quella del Pincio, luogo privilegiato di assuntori di sostanze stupefacenti, avrà necessità di un marchio di identificazione della sua offerta integrata e di un nuovo brand che ne lanci la nuova gestione e le sue ambizioni di centro di attività commerciali e iniziative indotte da un corretto posizionamento di marketing di una civiltà dei consumi intelligente, non crapulona. Il tutto deve comunque fare perno su un flusso di soggetti e di interessi che, collegati al Centro, si possono sintetizzare nella tabella che segue, frutto di una elaborazione del Comune pubblicata su Internet:

 

 

La struttura istituzionale strutturale

Il proprietario dell’immobile è il Comune. La struttura ha necessità, come emerge chiaramente dallo Studio di fattibilità divulgato su Internet, di profonde modifiche architettoniche, strutturali e di utilizzo degli spazi, secondo precisi input sulle articolate e consolidabili destinazioni d’uso delle varie attività, che noi abbiamo previsto in tre grandi tipologie: caratteristiche, collaterali, e funzionali.

I mezzi finanziari per sviluppare il progetto, che non potranno che aggirarsi intorno a €.9.000.000 saranno a carico almeno per il 50% di programmi UE, che andremo a rinvenire nell’ambito di:

 

Programmi di sostegno indiretto

Si tratta di fondi comunitari destinati a realizzare, tramite prestiti o contributi a fondo perduto, gli interventi di politica comunitaria in campo sociale, regionale, ambientale, energetico e di ricerca e sviluppo.

Sono fondi strutturali il Fondo Sociale Europeo (FSE), il Fondo Europeo di Sviluppo Regionale (FERS), il Fondo Europeo di Orientamento e Garanzia Agricola (FEOGA), lo Strumento Finanziario di Orientamento della Pesca (SFOP) e il Fondo Europeo di Coesione.

Gli Obiettivi prioritari dei fondi strutturali sono i seguenti:

1) promuovere il rilancio economico e sociale delle Regioni in ritardo di sviluppo, e cioè nelle zone meno favorite dei Paesi dell’Unione Europea;

2) riconvertire le Regioni gravemente colpite dal declino industriale;

3) lottare contro la disoccupazione di lunga durata;

4) facilitare l’inserimento professionale dei giovani;

5) nella prospettiva della riforma della politica agricola comune: a) accelerare l’adeguamento alle strutture agrarie; b) promuovere lo sviluppo delle zone rurali.

I programmi specifici attuati con le risorse dei fondi strutturali sono i seguenti che possono interessare il progetto in oggetto sono:

– RETEX diversificazione economica e modernizzazione delle imprese delle Regioni fortemente dipendenti dal settore tessile e abbigliamento. Riguarda la filiera della maglieria;

– PRISMA contributo allo sviluppo della certificazione tecnica dei prodotti per le Pmi. Riguarda tutte le PMI interessate al completamento della filiera con un proprio punto vendita;

– STRIDE incentivazione alla partecipazione delle imprese ai programmi di Ricerca e Sviluppo della Commissione e alla cooperazione tra imprese e istituti di ricerca;

– LEADER dimostrazione del potenziale delle iniziative locali per lo sviluppo di aree rurali. Riguarda le filiere dell’agroalimentare;

– INTERREG promozione della cooperazione tra Regioni di frontiera in diversi settori economici (turismo, agricoltura, industria);

– NOW promozione dell’inserimento professionale delle donne e, in generale, dell’imprenditoria femminile;

– HORIZON sostegno all’ingresso nel mercato del lavoro di handicappati e altre categorie svantaggiate;

– EUROFORM strumento di sostegno all’occupazione attraverso attività di formazione a giovani disoccupati;

– REGIS diversificazione economica delle zone periferiche e sviluppo delle relazioni economiche con il resto dell’Unione Europea;

– TELEMATIQUE promozione dell’utilizzo di servizi avanzati di telecomunicazione nelle Regioni in ritardo di sviluppo e miglioramento delle condizioni di accesso a tali servizi;

– YOUTHSTART promozione dell’inserimento dei giovani sul mercato del lavoro;

– ADAPT adattamento alla forza lavoro ai mutamenti industriali;

– INIZIATIVA PMI sostegno a favore dell’inserimento delle Pmi nella dinamica del mercato interno;

– PESCA ristrutturazione del settore della pesca. Rigurda le pescherie;

– URBAN sostegno per programmi attinenti a problemi economici, sociali ed ambientali delle aree urbane in crisi.

Descritti così in maniera volutamente sintetica le forme di aiuto dall’Unione Europea, sarà ora utile indicare i possibili incroci tra settore di attività e relativi programmi dell’ ‘UE utilizzabili:

– Imprese tessili abbigliamento:

RETEX, JOPP, ECIP, BRE, BC – NET, INTERPRISE, BRITE EURAM, CRAFT, PROGRAMMI DI FORMAZIONE, EUROPARTERNARIAT.

– Imprese agro-alimentari:

JOPP, ECIP, LEADER, INTERPRISE, BC-NET, BRE, PROGRAMMI DI FORMAZIONE, EUROPARTERNARIAT, PRISMA, INTERREG.

– Imprese di trasporti:

INTERPRISE, ECIP, JOPP, EUROPARTERNARIAT, PROGRAMMI DI FORMAZIONE.

– Imprese di costruzioni:

RENEVAL, INTERPRISE, PROGRAMMI DI FORMAZIONE, EUROPARTERNARIAT.

– Elettronica ed elettrotecnica:

BRITE EURAM, SPRINT, BRE, BC-NET, CRAFT, JOPP, ECIP, STRIDE, INTERPRISE, PROGRAMMI DI FORMAZIONE, EURO PARTERNARI AT, TELEMATIQUE, COPERNICUS, PRISMA.

– Editoria:

CRAFT, INTERPRISE, PROGRAMMI DI FORMAZIONE, EUROPARTERNARIAT, JOPP, ECIP.

– Farmaceutico – biotecnologie e attrezzatura medica:

PROGRAMMI SPECIFICI DI RICERCA E SVILUPPO TECNOLOGICO ALL’INTERNO DEL IV PROGRAMMA QUADRO, INTERPRISE, EUROPARTERNARIAT, PROGRAMMI DI FORMAZIONE.

– Turismo:

REGIS, INTERREG, INTERPRISE, PROGRAMMI DI FORMAZIONE, ENVIREG, EUROPARTERNARIAT.

– Imprese manifatturiere:

BRITE EURAM, CRAFT, JOPP, ECIP, INTERPRISE, EUROPARTERNARIAT, PRISMA, PROGRAMMI DI FORMAZIONE.

– Servizi:

EUROPARTERNARIAT, INTERPRISE, JOPP, ECIP BRE, BC-NET, PROGRAMMI DI FORMAZIONE, INTERREG.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Diapositiva 16 di 91

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Diapositiva 18 di 91

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Diapositiva 20 di 91

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Diapositiva 22 di 91

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Diapositiva 23 di 91

 

[1] Legenda:

  • Le caselle in celeste indicano i documenti operativi al fine delle decisioni aziendali del Consorzio Mercato Coperto cui  vari punti di vendita fanno  capo.
  • Le caselle in arancione evidenziano le fasi analitiche di ricerca, interpretazione  e di selezione degli input con l’analisi SWOT
  • Le caselle tratteggiate indicano le componenti chiave del piano di marketing  per il rilancio del Mercato coperto, che danno origine al documento contabile di budget, ovvero il Business Plan

 

 

[2]  vedi allegato N. 4

[3] Un Centro promozionale e commerciale , con l’eleganza e la raffinatezza delle strutture e l’arredamento delle sale convegni , ed il flusso dei visitatori-clienti che lo caratterizza,  risulta l’ambiente ideale anche per dar vita a serate di gala, all’insegna dello stile, della qualità e dell’alta moda umbra.

Ma quali sono i preparativi che consentono di creare, appunto, una sfilata di moda importante e di gran classe?
Il backstage in questione si rivela uno dei più ricchi e scrupolosi. Tutto deve rispecchiare il gusto dello stilista, il tema e il genere della sua collezione (casual, sportivo, oppure da sera, da gran sera,…): dagli hair stylist, rigorosi curatori e rifinitori delle acconciature più elaborate come di quelle semplici e minimaliste, ai make-up artist, responsabili invece del trucco più bizzarro e trendy o, al contrario, sobrio, classico ed “acqua e sapone” delle stesse modelle;…… e ancora, dal particolare arredamento delle sale agli effetti speciali ad opera dei tecnici delle luci e del suono, per realizzare la giusta atmosfera,…… dai servizi fotografici agli inviti redatti da esperti copywriter e arricchiti con i disegni di grafici creativi…… Fino a quando – dopo i frenetici ultimi minuti che precedono la sfilata, durante i quali, dietro le quinte, si operano i ritocchi del look – in un’esplosione di colore le mannequin raggiungono la passerella, acclamate dagli applausi del pubblico!