Gli algoritmi di Socci nell’analisi polacca

 

 

De: Rino Fruttini [mailto:rino.fruttini@gmail.com]
Enviada em: lunedì 9 ottobre 2017 18:04
Para: ‘direzione@liberoquotidiano.it’
Assunto: Gli algoritmi di Socci nell’analisi polacca

 

Caro Vittorio e caro Antonio Socci,

stamane ritorno su un articolo di ieri, domenica 8 ottobre, che il vaticanista Socci ci propone su Libero, dal titolo volutamente eclatante e provocatorio per chi, come il sottoscritto crede nell’Europa unita e integrata economicamente .Con il titolo del suo articolo  ” Basta chiudere le frontiere, l’economia riparte” Socci propone una terapia  anche per l’Italia sulla base del suo “bench marking”  che parte dalla cattolica Polonia. Che un popolo trovi nella religione, soprattutto se cattolica la sua forza morale e sociale di aggregazione nazionale e di sviluppo economico nella produttività congeniale ad un mix di spirito fideistico  e fisico attivo,  può essere anche una tesi credibile. Ma che la Polonia, con la sua politica euroscettica e di chiusura delle sue frontiere all’immigrazione sia da esempio all’Italia ce ne corre. Socci , per avvalorare la sua terapia anche per l’Italia, ovvero  uscita dall’Euro (Italexit) e  respingimenti degli immigrati che giungono alle nostre coste meridionali, cita alcuni dati dell’economia polacca che a tal fine terapeutico non stanno né in cielo né in terra. E con alcuni dati statistici  ritiene di dimostrare l’indimostrabile. Afferma in primo luogo che la “..Polonia, a differenza dell’Italia ha oggi un’eccellente crescita del PIL del 3,9 %.”.  Ebbene nel 2016 il PIL polacco è cresciuto del 2,8% mentre per il 2017 il rating di Moody’s è del 3,2%. Ma non è questo il punto. Socci, al solito, confronta pere con carote, ovvero nel rapporto Polonia/Italia  non tiene conto che le economie delle due nazioni sono a due livelli completamente diversi del loro ciclo strutturale di vita nazionale. L’Italia appartiene al range dei paesi “affluenti” , è la settima potenza industriale nel mondo, ed ha raggiunto la maturità del proprio livello di vita . La sua crescita non potrà mai raggiungere i picchi percentuali  di una Polonia che è ancora fra le nazioni ad un ciclo di vita espansivo, e notevolmente sottodimensionata per  risorse industriali e performance economico-sociali. Basti pensare che il reddito medio polacco è di €. 11.000, mentre quello italiano è di €.21.000. La scelta della Polonia di non avere adottato la moneta unica europea all’inizio del nuovo millennio  è  stata in funzione di due fattori: la possibilità di fruire , con la moneta nazionale, lo zloty, di una svalutazione competitiva nell’export: un euro corrisponde a 4,30 zloty; ed inoltre il rapporto del  suo debito pubblico sul PIL è il 54% mentre il nostro è il 134%. Ciò semplicemente significa che il,valore del debito Polacco è di €. 234 miliardi, mentre quello italiano quasi dieci volte tanto, ovvero €. 2.281 miliardi. (1)  Una prateria per le escursioni della finanza speculativa internazionale, quello italiano. Un praticello, quello polacco, neppure scalfibile da qualsiasi operazione speculativa, perché poco appetibile, anche grazie ai massicci interventi dei fondi europei, dato che la Polonia è un buon asset sia di investimenti industriali  che di consumi.

Ed allora, caro Vittorio, ancora una volta mi costringi a correggere la linea economica del tuo giornale. Il quale, almeno nel caso specifico dell’articolo di Socci, dà sempre modo di prospettare orizzonti di natura culturale davvero originali. Socci, con il suo animus religioso e fideista mette in correlazione la grande fede religiosa della comunità polacca, che non a caso ha sortito uno dei più grandi papi degli ultimi due secoli, con la sua grande capacità di evolversi in prosperità e benessere. E l’evoluzione di tale simbiosi (fede cattolica/sviluppo economico) va a smentire  l’altra simbiosi luterano/capitalistica che sembra ormai segnare il passo nei paesi anglosassoni. Anche in questo caso, caro Vittorio, si tratta di “algoritmi” ;  una parola che ti fa venire l’orticaria. Ma non ci posso fare niente.

Grazie per l’attenzione, tuo aff.mo

 

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RINO FRUTTINI

 

(1)Fonte: a cura di Exportiamo, di Marco Sabatini, redazione@exportiamo.it; SOS Travel Blog

 

 

Concept di n. 3 progetti di innovazione sociale

CONCEPT DI N. 3 PROGETTI DI INNOVAZIONE SOCIALE DA LOCALIZZARE NELL’AMBITO DEL BANDO “ SMART CITIES AND COMMUNITIES”  – CENTRO STORICO DI PERUGIA

I Progetti di Innovazione Sociale indicati dal bando in oggetto  devono prevedere lo sviluppo di idee innovative per la soluzione nel breve-medio periodo di specifiche  problematiche presenti nel tessuto urbano di riferimento. A corredo dell’idea progetto “Casa e Bottega” riteniamo che possano inquadrarsi i seguenti progetti.

1) PROGETTO DI SMART MOBILITY PER TOUR SHOPPING NEL CENTRO STORICO DI PERUGIA

Concept del progetto: organizzare un servizio che consenta, mediante piccoli mezzi ad autotrazione elettrica (taxi car sharing ecocompatibile), ai soggetti gravitazionali nel Centro Storico di Perugia (residenti, turisti, acquirenti occasionali,operatori economci) di fare shopping anche nei piccoli negozi e botteghe artigiane, al di là del solito iter Corso Vannucci  e vicoli immediatamente limitrofi. Il servizio inoltre, collegato con un sistema che , nelle opportune dimensioni assomiglia al sistema del car hube spoke, ovvero una piattaforma (presso un’area del mercato coperto) nella quale si concentra tutta la mercanzia voluminosa che è stata oggetto dello shopping nel centro storico e che, tramite il servizio merci del Minimetrò arriva all’altra piattaforma di Pian di Masssiano dove   l’acquirente dello shopping ha lasciato al parcheggio il suo veicolo. Ovviamente lo shopping , per renderlo compatibile con tale sistema car hube spoke, deve essere sufficientemente programmato e guidato mediante opportuni supporti  di  attrattività come : offerta qualificata e integrata , itinerario informato, di enfatizzazione promozionale e di interessanti incentivi sul prezzo di vendita. Per offerta qualificata e integrata intendiamo ripristinare, sull’esempio delle antiche location di attività artigiano-commerciali  specializzate come quella dei lanari, dei conciari, da cui i nomi delle rispettive vie , dei piccoli distretti di attività specializzate nei settori del sistema moda, dell’arredamento, dell’agroalimentare.

Contenuti di innovazione sociale: contribuisce alla risoluzione di due problemi di interesse sociale: rendere tutto il centro storico, delimitato dalle quattro porte medievali e identificato con i cinque rioni classici: Porta Sant’Angelo, Porta Sole, Porta San Pietro, Porta Eburnea , Porta Santa Susanna.

2) PROGETTO DI COOPERATIVA DI GIOVANI ARTIGIANI  DEL SISTEMA MODA

Concept del progetto.E’ l’idea del project work concepito non solo come strumento metodologicamente rispondente all’esigenza di una formazione per gli imprenditori e i lavoratori impegnati in azienda on the job ma anche e soprattutto come strumento – per i disoccupati e gli inoccupati – di realizzazione della cosiddetta “vetrina virtuale” che consentisse ai partecipanti di mettere il proprio lavoro direttamente a disposizione delle aziende tramite il sito e di costituire una solida comunità in apprendimento pronta a trasformarsi in una vera e propria cooperativa di servizi alle imprese nel settore della moda, avendo ricevuto tutte le nozioni base nel campo della contrattualistica, della creazione d’impresa, del marketing, ecc.

Contenuti di innovazione sociale: si determinano i presupposti di base per inserire giovani inoccupati in un sistema di lavorazione manifatturiera, come quello della maglieria, in cui centinaia di faconisti  possono essere supportati da servizi  outsourcing tali da garantirne la continuità del processo di produzione integrato verso i rispettivi committenti

3) PROGETTO DI  NANOMATERIALI PER L’EDILIZIA SOSTENIBILE

Concept del progetto. Nell’edilizia l’impiego delle nanotecnologie è destinato ad un forte sviluppo tanto che per il 2015 si prevede che quasi un terzo dei rivestimenti delle facciate impiegheranno nanomateriali. Già oggi vengono realizzati  prodotti con straordinarie proprietà isolanti, con resistenza agli agenti chimici ed atmosferici, allinvecchiamento, autopulenti, etc.. Un laboratorio che sia destinato a sperimentare tali tecniche anche rivolte al restauro di beni monumentali del C.S. e, ad integrazione o alternativa, possa sviluppare le seguenti taiettorie progettuali e linee di sviluppo:

  • Confort, sicurezza e sostenibilità ambientale
  • Filiere e processi edilizi eco-efficienti
  • Supporto all’analisi energetico-ambientale degli edifici
  • Ecoefficienza del processo edilizio
  • Moduli abitativi prefabbricati
  • Componenti e rivestimenti di facciate eco efficienti
  • Involucri e strutture in materiali naturali
  • Sistemi costruttivi eco efficienti
  • Prodotti e materiali dell’edilizia a ridotta energia inglobata
  • Materiali di riciclo e sottoprodotti di filiere locali
  • Serramenti Esterni
  • Materiali finiture e sistemi isolanti eco efficienti
  • Materiali, componenti e serramenti eco-efficienti
  • Illuminotecnica
  • Domotica – Building Automation Control
  • Integrazione di energie rinnovabili in edifici esistenti
  • Sistemi eco-efficienti per la produzione di energia termica ed elettrica
  • Impiantistica per l’edilizia  eco efficiente

Contenuti di innovazione sociale.  Realizzazione di progetti e prototipi per il miglioramento della qualità della vita nel Centro Storico di Perugia.

La crisi della “Perugina” è preannunciata nelle pagine del mio libro “Quasi come Forrest Gump” del quale riporto di seguito un estratto

L’odierna manifestazione dei lavoratori della Perugina in piazza Matteotti, della quale la foto da me ripresa ne significa la grande partecipazione, mi dà modo di riportare di seguito una parte del mio libro “Quasi come Forrest Gump” nella quale ritrovo un amarcord che, per certi aspetti dimostra come i problemi incacreniscano, divenendo  la loro soluzione sempre più difficile.

L’ossimoro degli anni Settanta, ovvero le “parallele convergenti” del mio lavoro e dell’impegno in politica, in un decennio tutto in salita per la sequenza dei tragici eventi e la sua storia faticosa

Nel marzo del 1970 la De Rica spostò i suoi uffici di Podenzano-Piacenza, a Lucca. Nella sede della Bertolli ci furono sedie da ufficio, non ergonomiche e scrivanie per tutti gli impiegati Bertolli-De Rica, ormai integrati in un unico organigramma. Tipologia e tecnologia di prodotti, entrambi alimentari, organizzazione commerciale ed amministrativa avevano portato la dirigenza ad un’unica organica impresa, con notevoli risparmi di costo e sinergie funzionali. Ad esempio, essendo identici i punti di vendita, sia per le conserve alimentari che per l’olio di oliva e di semi, l’agente di vendita aveva un unico listino ed una sola copia commissione. Inoltre l’ordine medio per negozio era più elevato rispetto a listini divisi, con sensibili risparmi nel costo di trasporto e consegna della merce.
Finalmente avevo raggiunto, come responsabile del marketing di alcuni prodotti, l’obiettivo di un lavoro che implicava diverse attività come la ricerca di mercato, per conoscere il cliente ed il consumatore del settore, la strategia per il conseguimento dell’obiettivo economico e commerciale del proprio marchio, la gestione di tutte le operazioni tattiche necessarie per ottimizzare il piano di marketing annuale e pluriennale. Ma non voglio tediare il lettore nella descrizione di quella che fu, finalmente, la mia attività principale per almeno dieci anni. Fermo restando che per un temperamento irrequieto e intraprendente come il mio, cimentarsi continuamente con progetti da riscontrare alla distanza di trimestri, nelle fasi tattiche, e in periodi annuali se non triennali, nella fase strategica, era un modo per trovare un riscontro tangibile al successo o meno delle proprie intuizioni innovative, misurabili nel raggiungimento di fatturato e quote di mercato che i dati interni aziendali e quelli al consumo nel mercato riportavano. I panel della Nielsen, istituto di ricerca, erano lì a dimostrare.
Così ebbe corso l’anno 1970, vissuto in una godibile città come Lucca, percorsa quasi per intero da una suggestiva e stretta via medievale, il Fillungo che, se non fosse che Via dei Priori a Perugia sale per una impervia e ventosa salita, si potrebbero equivalere per architettura, toponomastica, suggestione storica per uno shopping in ambiente medievale.
Negli ultimi mesi dell’anno maturarono degli avvenimenti che facilitarono, almeno apparentemente, il mio “cursus professionale”. I miei rapporti con il direttore marketing, Franco Scardina, seppure di recente anzianità, neppure un anno era maturato, non volgevano al tempo stabile-sereno.

Uno scorcio del Fillungo a Lucca.

Scoprii già da allora che forse un’ipotesi di attività da libero professionista, meglio si sarebbe addetta al mio carattere, che non sostenere regolamenti d’ingaggio, quasi militareschi, seppure in parziale autonomia decisionale. Solo dopo quarant’anni da allora, ne potei prendere atto con soddisfazione, come vedremo nei capitoli che seguono. Ma al momento era d’uopo proseguire secondo il format proprio della mentalità manageriale anglosassone: non ti sta più bene un capo? Ebbene, lo cambi. Sei tu che ti dimetti, non lui che ti licenzia. Una filosofia del lavoro che è in netto contrasto con le motivazioni del cavalierato che ogni anno il Presidente della Repubblica assegna ai fedeli in almeno 40 anni di lavoro nella stessa azienda.
In quel momento potevo già fare apprezzare, sul mercato delle “teste d’uovo” il mio background nel “marketing di beni di largo consumo” che è quello più complesso e integrato, nell’intera area funzionale. Da qualche tempo ero a contatto con Giovanni Macciò, della direzione del personale della I.B.P. (Industrie Buitoni Perugina). Come De Rica S.p.a. faceva parte di un unico gruppo C.G.A. (Compagnia Generale Alimentari) così pure la Perugina S.p.a. nel 1969 era entrata a far parte della I.B.P. mediante un’operazione di integrazione finanziaria e di riconversione organizzativa, condotta dal giovane rampante della famiglia: Paolo Buitoni, divenuto Amministratore delegato del nuovo gruppo all’età di 33 anni. Era la stagione delle fusioni, incorporazioni, integrazioni. Allora come oggi vi era la corsa alle economie di scala, alla produttività. Tutti concetti buoni in teoria, ma difficili a realizzarsi in pratica, come vedremo più avanti.
Il personaggio era di un carisma molto tecnologico; il comportamento soft nei rapporti umani, lo assimilava in uno stile kennediano, a “colui che sa” per definizione, ed è consapevole della sua competenza; e non ha bisogno di dimostrarlo agli altri. Si muoveva nei corridoi moquettati dell’Unità centrale, la sede del suo staff negli uffici di Fontivegge a Perugia, con molta discrezione. D’altronde il suo cursus honorum era harvardiano-bostoniano. E forte di tali requisiti della east coast statunitense, divenne il beniamino non solo degli azionisti di Buitoni e Perugina, ma anche del sindacato, soprattutto nel momento in cui mise in pratica le teorie della crescita economica di Lugor Ansoff. Il suo libro: “Strategia aziendale”, era divenuto il vademecum dei managers aziendali . Io stesso lo lessi attentamente, per recepire uno dei concetti di fondo per cui da un talentuoso e creativo mix di tecnica delle sinergie di marketing, si potevano ottenere eccezionali risultati di fatturato, profitti e posizionamenti di quota di mercato, secondo il paradosso canonico: 2+2=5.

Paolo Buitoni nel 1969, a 33 anni, da poco nominato amministratore delegato dal C.d.A. della Industrie Buitoni Perugina

Mi ritrovai dunque agli inizi dell’anno 1971 nella mia città, con famiglia e prole a carico, come si usava certificare nei rapporti burocratici con le istituzioni ed il fisco, e con una funzione operativa di lavoro di tutto riguardo. Si aggiunga la possibilità di riprendere i contatti della politica attiva, non più nel Partito Liberale, ormai esaurito nelle istanze politiche ed organizzative, seppure sempre validi i principi crociani dell’individuo nella società e la molla einaudiana della libera iniziativa alla crescita, ma come dirigente provinciale nella Democrazia Cristiana, il vero soggetto propulsore di una politica che smussasse, nell’equilibrio sociale, le incompatibilità fra le categorie socio-economiche, per una società libera e pluralista.

Come ho vissuto negli anni Settanta la vita aziendale della I.B.P. (Industrie Buitoni Perugina): la sua nascita, il suo declino e la sua riconversione verso lo “statu quo ante”

Il mio ingresso nell’organigramma gerarchico-funzionale della I.B.P., così si chiama lo strumento di organizzazione e gestione aziendale che risponde alla famosa e complessa domanda: “Chi, come, dove e quando essere operativi”, fu importante per il prosieguo della mia carriera nel marketing. Sul piano teorico ero all’avanguardia rispetto allo standard aziendale; tant’è che potei dare un contributo importante, all’impostazione dell’intera area funzionale del marketing Perugina.
L’aver lavorato in C.G.A., nel marketing Bertolli-De Rica a fianco di fenomeni, antesignani, per la loro conoscenza ed esperienza, di tale disciplina, come il Mkt. Manager Scardina (Procter & Gamble), e di un P.M. come Maurizio Mazzucchelli (Henkel) o di un Mkt. Director come C. Cossen (Heinz Ltd), ovvero campioni di successi commerciali di una scuola internazionale, mi dette il privilegio di affiancare per alcuni mesi Mr. Gilbert, della Mc.Kinsey, società internazionale di consulenza aziendale che assisteva la I.B.P.. Potei “esternare” e trasferire tutto il mio sapere al mio interessato interlocutore, e portare al sistema un abbrivio organizzativo e gestionale, coerente con la strategia dell’alta direzione per i prodotti con marchio Perugina che faceva capo a Gianfranco Faina. In tal modo si era determinata a livello di area marketing, una griglia di dirigenti, quadri intermedi e personale esecutivo in grado di recepire, decodificare ed attuare la politica di marketing con un organigramma di “centralismo piramidale”. Essa veniva elaborata e trasferita alla line operativa aziendale dallo staff dello A.D., concentrato nell’unità centrale, formata da un esperto di Finanza (Pupa Antonelli), uno di organizzazione aziendale (Giuseppe Vasta), un terzo di pubbliche relazioni (Livio Zupchic), un quarto per le relazioni industriali (Francesco Pappalardo) ed infine un manager per le strategie, Angelo Tagliavia, una sorta di guru per ottimizzare risorse, mezzi ed obiettivi in un credibile piano di marketing. Quasi una mission impossible! Costoro mantenevano i collegamenti, ognuno per le proprie funzioni, con la sottostante “organizzazione in line” e rispondevano allo A.D. (amministratore delegato) Paolo Buitoni a formare l’Unità Centrale.
Tali performance che si manifestano anche in politica, una volta con la “banda dei quattro”, che rispondeva in gerarchia a Mao Tze Tung, ieri con Benigno Zaccagnini segretario della D.C. ed i suoi sodali Pisanu, Bodrato, Belci, Galloni; ed oggi con il “giglio magico” che riferisce al Presidente Matteo Renzi, dovevano consentire a Paolo Buitoni di trasferire dal vertice alla base aziendale le sue idee e intuizioni di economia aziendale. Ma in realtà né l’A.D. né i suoi staff manager furono, come si dice, performanti in convinzioni sulle idee forza che erano alla base delle sinergie Buitoni/Perugina, e sull’efficacia del loro trasferimento, nella fase esecutiva verso il mercato. Soprattutto mancava ai soggetti dell’Alta Direzione il carisma della nuova filosofia aziendale che si può sintetizzare nello slogan: “Tutte le risorse aziendali volte a interpretare e soddisfare le esigenze della domanda, attuale e potenziale, degli acquirenti-consumatori”. Una mission per la quale l’establishment Buitoni-Perugina, ancorché si riconvertisse nella company name e marchio I.B.P., non era sufficientemente dotato di quel quid di intuizione proprio del business man e di fisique du role manageriale che fanno il successo dell’imprenditoria.

Il nuovo stabilimento della Perugina di San Sisto inaugurato nel 1963.

Infatti il progetto di Paolo Buitoni che per sua natura, essendo istituzionale-finanziario e strutturale-organizzativo, non doveva avere una conclusione, se non in tempi medio-lunghi, dopo appena sette anni entrò in crisi, con le sue dimissioni.
Eppure l’idea di fondo era geniale e innovativa. Essa partiva da un presupposto di consapevolezza dei valori interni all’azienda: le competenze, il know how, l’immagine prestigiosa dei brand Buitoni e Perugina nel mercato alimentare e dolciario, la copertura dei punti di vendita. C’erano tutti gli ingredienti perché la I.B.P. si consolidasse, attraverso nuove conquiste di quote di mercato dei suoi marchi, in una dimensione multinazionale. Le competenze derivavano da un organigramma ultradecennale che fra Perugina e Buitoni poteva fornire risorse tecnologiche e manageriali di primo livello; il know how emergeva dalle quote di mercato che le due aziende avevano già raggiunto e consolidato nel mercato della pasta alimentare, dei sostituti del pane, del cioccolato, delle caramelle e degli alimenti per l’infanzia. Ugualmente i marchi Buitoni e Perugina erano già noti non solo in Italia; Buitoni in particolare, in tutto il mondo. Ed infine le decine di migliaia di clienti rivenditori che in Europa e in America ne trattavano i prodotti. E fu proprio in questa ottica di background acquisito che Paolo Buitoni rivoluzionò tutto l’establishment aziendale, organizzando l’intera line aziendale dei servizi (dirigenti, impiegati) in dipartimenti di marketing, funzionali al mercato al consumo: Occasioni Sociali e articoli regalo, con il marchio Perugina, Prima Colazione e Merenda con il marchio Buitoni e Perugina; Pasti Principali con il marchio Buitoni, e Prima Infanzia con il marchio Nipiol. Ogni dipartimento era dimensionato in un focus di marketing che traeva origine nella domanda al consumo e non dall’offerta aziendale; il processo aziendale era stato invertito; partiva dalla domanda al consumo anziché dall’offerta della produzione aziendale. Ciascun dipartimento faceva capo ai quattro migliori giovani dirigenti di allora: Gianfranco Faina, Osvaldo Peccini, Siro Pollacci, Roberto Sordini. Ciascuno di loro rispondeva per la produzione dolciaria ad Amos Grassi, e per la produzione “alimentare sapida” a Ennio Falomi, due colonne della storia aziendale. Infine con i quattro manager dell’Unità Centrale, ovvero lo staff di Paolo Buitoni, si chiudeva il processo decisionale a piramide.
È evidente che tale apparato aziendale, faceva conto su uno sviluppo del reddito nazionale, e di conseguenza una propensione crescente allo sviluppo dei consumi, in estensione geo-economica e frequenza pro capite, tale da giustificare qualsiasi acquisizione di altre aziende o il lancio di altri brand, purché coerenti con la strategia delle sinergie.
La performance I.B.P. fu meno provvida di risultati, di quanto potesse sembrare, dopo lo shopping di piccole-medie aziende disponibili alle sue acquisizioni. E così avvenne con il marchio Pepi, panforte e biscotteria di Siena, con Princes, marchio inglese di conserve, ed altri marchi meno importanti. In quel periodo l’azienda si trovava impegnata a sostenere numerose new entries, secondo il programma di espansione delle risorse tecnologiche interne, come Le Ore Liete (Biscotteria fine), il Panettone e la Colomba Perugina (Grandi Lievitati), I Sughi Pronti Buitoni, I Buitost (Sostituti del pane), e numerose estensioni di linea, come nel mercato delle caramelle, senza contare le innumerevoli iniziative promozionali, legate alle congiunture favorevoli della domanda nelle occasioni sociali (Natale, Pasqua, compleanni, etc.) e quelle degli eventi delle congiunture stagionali. La società entrò anche nel mercato delle acque minerali per l’infanzia lanciando i nuovi brand Acqua Nipiol e lo Scatto Perugina, cacao solubile istantaneo per la prima colazione del mattino.
Il lancio dell’acqua minerale Nipiol, ad esempio, fu visto dal gruppo concorrente della Sangemini quasi un affronto, alla posizione di monopolio della famiglia Violati. E due famiglie umbre nello stesso mercato non poterono che aprire, l’una contro l’altra armata, un munito fronte di sbarramento, dal quale emerse un unico vincitore: la Sangemini.
Ma il progetto non prese quota secondo i programmi esecutivi e loro obiettivi operativi. Era un bel progetto che ebbe la sventura di nascere in concomitanza con la prima crisi energetica, in un clima di austerità, nel quale neppure il tentativo, geniale sulla carta, di una pasta alimentare, La Pasta Nova, dotata di numerosi ingredienti energetici ed organolettici, che poteva coprire le esigenze nutrizionali di un pasto intero, dietetico, oggi identificabile con un brunch in regime di austerità e di tendenze vegane , riuscì nell’intento di contribuire al lancio del nuovo progetto.

Il primo shock petrolifero, la caduta della domanda dei consumi voluttuari e l’inflazione da costi del lavoro e delle materie prime. Forbice PIL/debito: il PIL inizia a declinare e l’indebitamento a incrementare.

Si era verificata una dicotomia fra il progetto del posizionamento, con successo, della I.B.P. con i suoi prestigiosi marchi di prodotto, nei mercati internazionali, così come era nella mente del suo Amministratore Delegato (oggi definibile in CEO (Chief Executive Officer) e la sua realizzazione, secondo un processo “top down”, a cascata. Era un sistema di input dall’alto verso il basso della base destinataria: dirigenti, quadri, impiegati, operai, strutture distributive, per giungere fino al consumatore finale, divenendo l’output della filiera I.B.P. con la vasta gamma di prodotti finiti come le paste alimentari, prodotti da forno, prodotti per l’infanzia ed i cioccolatini, e caramelle. E tale fenomeno di gap culturale e identitario verso la volontà del “capo”, nella trasmissione delle strategie del vertice, tale da provocare negli anni futuri una grave deresponsabilizzazione dei centri decisionali, fu amplificato dalla crisi del primo shock petrolifero del 1973, provocato dalla Guerra del Kippur di Egitto e Siria che tentarono improvvisamente di invadere Israele.
Mai il proverbio: “Chi mena per primo, mena due volte!” fu più menzognero di questo, almeno nel caso di specie. Infatti la reazione di Israele all’attacco dei paesi arabi fu così efficace, da ribaltarne le intenzioni, in pochi giorni, tanto da minacciare l’invasione dell’Egitto fino alla conquista de Il Cairo.
Per i paesi importatori di materie prime, fra i quali anche l’Italia, questo processo di crisi economica portò all’innalzamento vertiginoso del prezzo del petrolio, che in molti casi aumentò più del triplo rispetto alle tariffe precedenti. Le nazioni più colpite dal rincaro del prezzo dell’energia e della benzina , vararono provvedimenti per diminuirne il consumo ed evitare gli sprechi. Fu il periodo dell’“austerity economica” per il risparmio energetico che prevedeva cambiamenti immediati: il divieto di circolare in auto la domenica, la fine anticipata dei programmi televisivi, la riduzione dell’illuminazione stradale e commerciale. Insieme a questi provvedimenti, con effetti immediati, il governo impostò anche una riforma energetica complessiva con la costruzione, da parte dell’Enel, di centrali nucleari per limitare l’uso del greggio. Le conseguenze si infransero pesantemente anche sul PIL, il Prodotto Interno Lordo, la ricchezza di una nazione, ovvero il flusso dei beni e servizi finali, prodotti dal suo sistema economico (24).
Merita un attimo di riflessione questo strumento della contabilità statale che misura il livello del nostro benessere economico, nel corso degli anni e nei confronti di vari periodi della storia del dopoguerra. Ne consideriamo in particolare quattro:
– il primo 1951-1972 rappresenta il periodo della ricostruzione e del boom dell’economia italiana;
– il secondo 1973-1982 rappresenta la fase dei due shock petroliferi e della grande crisi internazionale che ne è conseguita con l’aumento dei costi energetici;
– il terzo: 1983-2000, rappresenta il fenomeno della grande trasformazione nell’economia internazionale con la crescente integrazione dei mercati delle merci e dei servizi, la liberalizzazione dei mercati finanziari e monetari, la ricerca di nuovi assetti nel sistema monetario internazionale;
– l’ultimo periodo 2001-2007 si riferisce alla attivazione dell’Unione Economica e Monetaria fra i paesi europei, alla globalizzazione dei mercati e al sorgere della Cina e dell’India come nuove potenze economiche.
Nel primo periodo, 1951-1972, il tasso medio annuo di crescita in Italia è stato del 5,3%; nel periodo 1973 – 1982 ha sempre continuato a crescere ma in misura inferiore pari al 3,2%. Fra il 1983 e il 2000, il tasso di crescita è ulteriormente diminuito e si è collocato in media al 1,6%. Tra il 2001 e il 2008 il tasso di crescita del PIL in Italia è stato in media dello 0,94%.
Se un’economia cresce ad un tasso del 5,3% annuo, nel momento in cui cessa un simile stato di grazia, e il PIL decresce di due punti, anche se continua a lievitare ad un tasso sempre rilevante come quello del 3,2%, tuttavia i suoi benefici si riducono di due punti percentuali dal 1973 al 1982. Da lì, il passo è stato breve verso la contrazione dell’occupazione, ed i suoi riflessi riduttivi indotti, come il reddito pro capite, il fatturato, gli investimenti. Non solo l’economia reale ne ha subito le conseguenze, ma anche quella della spesa sociale, dell’insicurezza dell’intrapresa neo capitalista verso il futuro, della protesta delle categorie marginali al processo produttivo e distributivo della ricchezza in contrazione. Ed allora il potere centrale decise di scaricare buona parte di questi malcontenti verso la periferia. Fu di quegli anni non solo la iattura dei due shock petroliferi, ma anche il decentramento delle funzioni dello Stato centrale, verso l’attuazione della Costituzione con l’insediamento del nuovo ente periferico: la regione. Venti furono le regioni, enti del decentramento di programmazione, per altrettanti centri di spesa. Ma non altrettanti venti, furono i centri di entrate, con l’imposizione fiscale. Perché chi ne ripianava le perdite era lo Stato; e non mediante incrementi di imposte.
Gli anni Settanta vennero alla ribalta, non in quanto “ruggenti” e neppure nell’aureola di un nuovo “miracolo economico”. Si caratterizzarono invece per i deficit di bilancio della Pubblica Amministrazione Allargata e per i sanguinosi attentati delle B. R.. Poi fecero la loro parte anche i sindacati con gli scioperi politici; e gli imprenditori con la tesaurizzazione dei profitti finora conseguiti, anziché reinvestirli in un business in un Paese ad alto tasso di inflazione, non rimasero con le mani in mano. In tutto questo marasma non ci mancava che Richard Nixon presidente degli Stati Uniti d’America decretasse la fine della convertibilità del dollaro statunitense con l’oro nell’agosto 1971. Nel dicembre il gruppo dei Dieci firmò lo Smithsonian Agreement, che mise fine agli accordi di Bretton Woods, svalutando il dollaro e dando inizio alla fluttuazione dei cambi. Lo standard aureo fu quindi sostituito dal più naturale sistema di cambi flessibili. Questo provvedimento provocò in Italia, paese con una moneta debole e forte importatore di materie prime, un’impennata del tasso d’inflazione con incrementi dei prezzi anche del 20%. Non solo. Le imprese industriali, come la I.B.P., dovettero sopportare, a causa dell’inflazione, un incremento dell’indebitamento dal 3-4% fino al 20% sul fatturato del conto economico. E sempre da quegli anni parte a razzo l’indebitamento dello Stato, sebbene la nazione con il suo popolo di risparmiatori incrementasse il proprio patrimonio con un’acme dell’edilizia che di lì a pochi lustri, registrò il primato dell’incidenza dei proprietari di casa sul totale della popolazione: 85%. Fu una forma tradizionale di tesaurizzazione, molto “italica” che risponde ancor oggi ad uno slogan, se non addirittura ad uno stile di vita: “il mettere i soldi sotto il mattone” e non solo sotto il materasso. Le conseguenze che oggi riscontriamo, riguardano la “crisi del mattone”, inteso sia come base strutturale sovrastimata di nuove intraprese per lo sviluppo del PIL, sia come plafond finanziario per la circolazione monetaria, ormai giunta a livelli globali insostenibili, come la grave crisi della Lehman Btrothers e i “mutui sub prime” ed i cosiddetti “derivati” del 2008 ha dimostrato. In sintesi: lo sviluppo del terziario, con le sue propaggini nell’economia virtuale della cibernetica integrata e capillarmente diffusa, non può che avere un contraddittorio parametro di “fondamentale dell’economia reale” nel mattone.
Si è voluto barattare il parametro di Bretton Woods del dopoguerra, ovvero un mix di oro e valuta forte, come il dollaro, a salvaguardia del sistema monetario internazionale, con quello del nuovo secolo, ovvero “il mattone”. Ma poi ci si è accorti che quest’ultimo era un tassello di un circuito vizioso, che a sua volta nasceva dai “mutui sub prime”, vittime di insoluti in un periodo recessivo dell’economia reale statunitense. E da tale ingarbugliato ginepraio di interessi capitalistici e politiche finanziarie degli Stati coinvolti ne è sortita la crisi delle borse azionarie ed il default, sempre minacciato ma mai decretato, la lezione della Lehman Brothers insegna, delle banche più esposte.

(24) Si fa sempre un gran parlare del PIL. Mi piace puntualizzarne la dimensione concettuale e quantitativa. Il Prodotto Interno Lordo è un valore, espresso in €. che misura quanto gli italiani hanno realizzato in un anno sommando i consumi privati, i consumi pubblici ovvero della Pubblica Amministrazione, centrale e periferica (spese per la giustizia, istruzione, sanità, etc.), gli investimenti (immobiliari, mobiliari) e il saldo della bilancia commerciale.
Con il PIL ne viene misurata la variazione di valore nel corso di un anno. Nel computo del PIL si considerano solo beni e servizi finali, per evitare duplicazioni di valorizzazione che si potrebbero verificare, considerando materie prime o semilavorati che entrano nella produzione di altri beni. Ad esempio la farina per la produzione del pane o la semola, per quella della pasta, non sono calcolate nel computo del PIL. I suddetti prodotti (pasta e pane) e/o servizi sono misurati in termini di valori monetari, e cioè di quantità per i relativi prezzi al netto di inflazione, e non di quantità fisiche. Per evitare che la crescita del PIL nominale, determinata da un eccessivo aumento dei prezzi, possa essere scambiata per una crescita reale della quantità dei beni prodotti, si fa riferimento a serie misurate a prezzi costanti.

Conferenza di produzione della I.B.P.: 14 febbraio 1976. Dimissioni di Paolo Buitoni da Amministratore Delegato della I.B.P. nell’ottobre del 1976. Brigate Rosse, rapimento e assassinio del Presidente Aldo Moro marzo-maggio 1978

I sei anni della gestione di Paolo Buitoni a capo della I.B.P. coincisero con le mie esperienze in politica, nella direzione provinciale della Democrazia Cristiana e come rappresentante sindacale dei “quadri”, i colletti bianchi (impiegati di 1° categoria), nel consiglio di fabbrica della Perugina. Partecipai alle elezioni del consiglio comunale di Perugia del 1975, ma senza risultati clamorosi. D’altra parte mi ero da poco ristabilito da una lunga influenza invernale dalla quale svernai, per mia fortuna, dopo aver superato brillantemente un ciclo di polmonite – pleurite – pericardite. Ciò non mi impediva di scrivere editoriali locali di economia per la Nazione, quando il capo redattore era Bruno Brunori, e poi per il Messaggero dell’Umbria, diretto da Luigi Palazzoni, alternati con qualche articolo sulla Voce nel periodo in cui era diretta dal compianto Don Elio Bromuri.
La mia intraprendenza nelle vicende aziendali, nell’ottica politica e sindacale, a volte mi portava fuori del seminato, almeno quello che la direzione intendeva per le mie mansioni e competenze di Product Manager. Ma la mia curiosità intellettuale, la continua ricerca di tempi e modi per capire gli avvenimenti e viverli, magari provocandone e condizionandone gli epiloghi, era più forte dei rischi di non essere considerato dall’alta direzione uno stakanovista del lavoro. Come poi accadde, con alcune penalizzazioni.
Le mie conoscenze e competenze, teoriche e pratiche in materia di strategie aziendali e politica industriale furono molto apprezzate dal Consiglio di Fabbrica e dal Sindacato, tant’è che quando a metà degli anni Settanta, in un clima di consociativismo e di teorizzazioni sulla partecipazione del lavoratori alle scelte aziendali, il Sindacato decise di organizzare una Conferenza di Produzione della I.B.P., fui incaricato , tramite il segretario regionale della Cisl Roberto Pomini, di elaborare la relazione introduttiva dei lavori. Ma la mia idea sul ruolo dei lavoratori e la loro partecipazione al processo decisionale dell’azienda e la valutazione sulle difficoltà del posizionamento nell’ambiente finanziario, commerciale e delle relazioni industriali del nuovo soggetto I.B.P. si rivelarono molto diverse da quella di un sindacato contraddittorio, “protagonista aziendalista e antagonista padronale”, allo stesso tempo: quasi due parti in commedia. Per cui la mia relazione fu recepita pari, pari per la parte asettica, dell’analisi economica e di marketing, mentre la strategia da me pensata e proposta venne completamente stravolta. Infatti il sindacato avrebbe dovuto comprendere che la situazione dell’azienda era precaria sotto il profilo del fatturato, e inferiore al budget, sul quale erano stati calcolati i costi standard, del lavoro, energia e materie prime. E il conto economico, sbilanciato su tutti i livelli di input (risorse) ed output (opportunità), non avrebbe consentito l’autofinanziamento degli investimenti.
In particolare si doveva prendere atto che le forti pressioni sindacali sul superamento della stagionalità della produzione del cioccolato , e di conseguenza della “cassa integrazione guadagni” di gran parte dei lavoratori dello stabilimento di san Sisto, non avevano prodotto alcun risultato positivo ma, al contrario, con la “linearizzazione” della produzione nel corso dell’anno, a cui seguiva lo stoccaggio dei “prodotti finiti” nelle celle frigorifere, la qualità del prodotto veniva sensibilmente a scadere. Anche i bambini sanno che se una tavoletta di cioccolato viene messa in frigorifero per allungarne il periodo di consumo, affiora il burro di cacao e ne risentono le caratteristiche organolettiche (colore, odore, sapore). Da che mondo è mondo il cioccolato si produce per un consumo che parte da settembre/ottobre, ed arriva all’esaurimento nel maggio dell’anno seguente.
Stagionalità di produzione significa stagionalità di lavoro.
Invece il sindacato pareva volesse giocare a fare impresa. E l’impostazione che venne data alla conferenza di produzione, nonostante i miei rilievi e tentativi di venire a miti consigli, rispetto agli slogan velleitari, poiché l’azienda non aveva ossigeno per superare la prima e tanto meno la seconda crisi energetica, emerse dall’intervista che il personaggio più evoluto della CGIL, Paolo Brutti dette a l’Unità il 14 febbraio del 1976.
In questa prima parte dell’intervista emerge la volontà di un protagonismo della “classe operaia” che va oltre la stagione della “lotta dura e pura”; si evocano ruoli dirigenziali nell’elaborazione della strategia per le condizioni dello sviluppo, non solo salariale, e si richiede l’assunzione di una responsabilità di “…ricognizione complessiva del tessuto produttivo…”.
L’obiettivo della Conferenza di produzione non era circoscritto al rinnovo del contratto sindacale: “La vera posta in gioco – afferma Brutti – è l’assetto complessivo della base produttiva e dello sviluppo”. Fu questa la frase chiave, il concetto di fondo di una presunta evoluzione del sindacato verso una governance I.B.P. che lo responsabilizzasse nelle funzioni di una cogesione della “base produttiva” con l’imprenditore; e la produttività doveva coinvolgere in prima persona l’organizzazione dei lavoratori e del lavoro, in quanto il costo del lavoro doveva intendersi quale parametro dell’efficienza aziendale, misurato nel “numero di prodotti realizzati da un operaio nell’unità di tempo”. E poi l’altro lato della posta in palio, era lo sviluppo. Il quale non poteva prescindere dalla produttività.

L’intervista di Paolo Brutti

Siamo in pieno gergo capitalistico che, mutuato nell’operatività del processo industriale, conduce il ragionamento di Brutti, suo malgrado, verso una classe operaia proiettata nell’agone della competizione dei mercati, i quali sono molto più sensibili alla domanda della classe dei consumatori che non a quella proletaria, che in buona sostanza coincidono! Salvo poi avvedersi che la “classe operaia [non] va in paradiso” ma deve rimane con i piedi per terra, nella ricerca di punti d’incontro con la controparte padronale.
Un dato di cronaca, molto significativo, fu la partecipazione alla conferenza del responsabile delle relazioni industriali del gruppo, Francesco Pappalardo e di altri esponenti dell’alta dirigenza. Era un segnale di collaborazione, di tacita intesa, quasi a far capire al sindacato che la I.B.P. aveva bisogno di un periodo di tranquillo traghettamento dalla tradizionale dimensione padronale-accentratrice a quella ambiziosa di multinazionale alimentare, volta allo sviluppo di investimenti e occupazione, perché organizzata in una gamma di linee tecnologiche e di marketing. Anch’io, nel mio piccolo, con la relazione preparata per la conferenza, avevo cercato di far capire questi concetti. Ma per tutta risposta venne indetto un nuovo sciopero.
La strategia di Paolo Buitoni se concettualmente valida, secondo la teoria delle “sinergie” si rivelò debole, per due motivi fondamentali: mancarono i fattori di successo per un flusso positivo della domanda di consumo; inoltre la struttura organizzativa di Buitoni e Perugina ed il background culturale d’impresa non fu all’altezza della mission che l’Amministratore delegato aveva assegnato ai nuovi Dipartimenti manageriali.
La morale di tutta l’operazione con la quale erano stati rivoltati come un calzino, gli equilibri dell’assetto tradizionale di Perugina e Buitoni, fu che Paolo Buitoni fu costretto a dare le dimissioni da A.D. nel 1976. Lo sostituì il suo cugino Bruno Buitoni; a lui il compito di ritornare allo statu quo ante. Si potrebbero fare ipotesi di simulazione con modelli matematici per capire se il disegno di Paolo Buitoni, superata la crisi del mercato italiano degli anni Settanta, con maggiori sostegni finanziari delle banche poteva decollare, forte della sua capacità propulsiva di imporsi sui mercati. Resta un mistero il motivo per cui, a fronte della crisi del mercato domestico, l’azienda non riuscì ad imporsi e conquistare nuove quote di mercato con i marchi Buitoni e Perugina sui mercati esteri, ed americani in particolare. Infatti la crisi dei consumi di quel decennio colpì soprattutto l’Italia, ma non altrettanto i mercati del nord America, dove il gruppo poteva contare su rete commerciale e punti di vendita di prim’ordine. Tuttavia il sindacato aveva già diffidato l’azienda dall’intraprendere azioni di delocalizzazione di siti produttivi in aree extranazionali.
La chiamata di correo verso il management dell’intero gruppo emerge chiaramente dall’intervista dell’Amministratore delegato uscente su La Repubblica del 6 ottobre 1976. “Non appena, dal 1973 in poi, cominciai ad occuparmi a fondo della struttura italiana e quindi perugina del gruppo, mi scontrai inevitabilmente con l’organizzazione tradizionale e con gli uomini che la gestivano: avviai un grosso rinnovamento di quadri dirigenti: aprii un colloquio all’interno dell’azienda con i sindacati e fuori dall’azienda con le istituzioni che amministrano la città e la regione. Questo processo è andato avanti ed ha messo in moto, in grande allarme tutto quel mondo perugino tradizionale che viveva per un motivo o per l’altro attorno al nostro gruppo. Credo che questo abbia segnato il punto di svolta nei rapporti fra me e il gruppo di cui dicevo (Bruno Buitoni, Spagnoli ndr)”.
In alcune dichiarazioni del 2005 al direttore di Umbria Reporter, Bruno Buitoni, che successe a Paolo nella responsabilità di Amministratore Delegato, dal 1976 al 1985, pone in tre concause la crisi del gruppo : la mancanza di liquidità, che poteva essere sopperita dal ricorso all’approvvigionamento di capitale fresco nel mercato della borsa; il litigio costante fra i 13 componenti, parenti/serpenti, delle due famiglie Buitoni e Spagnoli, nel consiglio di amministrazione; l’ottusità del sindacato perugino “…che arrivava sempre con dieci anni di ritardo, accorgendosi dei fenomeni solo dopo , quando questi si erano verificati. Basti dire che l’I.B.P., prima di vendere, dovette assumere 400 dipendenti anche se era in crisi. E la cosa che mi ha fatto sempre infuriare è che una volta erano sempre sul piede di guerra. Da quando c’è la Nestlè, invece, sono stati sempre zitti”.
Ma già con la caduta di Paolo Buitoni, da quel momento il destino direi quasi, cinico e baro della povera I.B.P., era già segnato. Tanto più che l’imprenditoria umbra non fu all’altezza di assumersi solidali responsabilità verso il gruppo, rilevandone quote azionarie e capacità/opportunità d’impresa. Ed il risultato è stato che nel corso di pochi anni Bruno Buitoni vendette l’intero assett aziendale, che non era solo edifici, impianti di produzione e forza lavoro, ma anche conoscenza, tecnologia, know how, immagine di marchi, penetrazione commerciale, alla CIR di De Benedetti e poi, secondo la classica dinamica delle filiere speculative, dopo solo tre anni, da questi alla Nestlè. Ed appare a tutti evidente ancor oggi come questa grande multinazionale alimentare svizzera non abbia compreso come andava gestito il marketing della gamma Buitoni che negli anni Settanta era market leader nelle fette Biscottate, ed era seconda nel mercato della pasta di semola, dopo Barilla e nel mercato dei prodotti per l’infanzia, con il marchio Nipiol, dopo Plasmon. Mentre tecnologie, know how di packaging e confezioni, capillarità nella gestione dei clienti del marchio Perugina sono state svilite da una presunzione svizzera di standardizzazione che evidentemente ha nuociuto
grandemente ai livelli occupazionali raggiunti con quella gamma di prodotti, man mano o tolti dal listino o esternalizzati nella produzione ad altre aziende concorrenti che un sindacato cieco e ingenuo non ha saputo difendere, com’era suo dovere.
In quegli anni facevano molto parlare di sé le brigate rosse, il maggiore, più numeroso e più longevo gruppo terroristico di matrice marxista-leninista del secondo dopoguerra esistente in Europa occidentale. I loro capi rispondevano al nome di Renato Curcio, Alberto Franceschini, Renato Cagol. Si trattò di un movimento politico rivoluzionario, con una strategia ed un’organizzazione articolata nelle fabbriche, che intendeva con la violenza sovvertire lo Stato borghese e trasformarlo nella dittatura della classe operaia. Per questo i brigatisti erano presenti nelle assemblee sindacali, dove fomentavano l’odio verso i padroni e lo stato borghese. Ed a tale scopo prendevano spunto dalla strage alla Banca dell’Agricoltura di piazza Fontana per definirla “strage di Stato”, in quanto provocata dai servizi segreti, per dissuadere il cammino delle lotte operaie e studentesche. Questo fu il “leitmotiv” più efficace dei brigatisti, per influenzare il dibattito già in corso in molte formazioni extraparlamentari sull’uso della violenza e sollecitarne l’impulso, per la creazione di un gruppo armato di autodifesa.
L’azione eversiva delle B.R. culminò nel 1978 con il rapimento e l’assassinio del Presidente Aldo Moro. Con tale azione le B.R. non ottennero certamente il colpo di Stato proletario, ma il compromesso storico di cui Moro, con la formula della “strategia dell’attenzione” insieme a Berlinguer era l’artefice principale, entrò in crisi e si risolse soltanto con l’appoggio esterno del PCI al governo Andreotti votato dal Parlamento subito dopo i tragici avvenimenti.

Alcuni abstract dalla rivista del PCI regionale “Cronache Umbre” sulla vicenda I.B.P.

Scartabellando fra le carte provenienti ” dagli atri muscosi e dai fori cadenti…”(28) di qualche biblioteca cittadina ho trovato diversi scritti, frammenti del pensiero di autorevoli esponenti politici e sindacali umbri degli anni ’71-‘72 sulle vicende della I.B.P. Una rivista bimestrale , quotata negli ambienti della sinistra dal titolo “Cronache Umbre, quaderni di dibattito politico”, diretta dall’amico Franco Massarelli in più di un numero si cimenta in dissertazioni , inchieste, interviste per meglio capire quali fossero le prospettive del gruppo, una volta trasformatosi in I.B.P.
Lo stesso presidente della regione di allora, Pietro Conti si pone una serie di interrogativi osservando le incertezze del gruppo in materia di relazioni industriali. Altri personaggi, improvvisati scrittori su tematiche di politica industriale e dotti esegeti in analisi critiche, sulle strategie del gruppo, hanno elaborato complesse valutazioni che, con il senno di poi, appaiono comunque sopra le righe del buon senso in materia di politica industriale.
La verità è che i politici locali di allora, sia di sinistra, PCI, PSI e derivazioni, sia della DC, attraverso notizie e impressioni di seconda mano di fonte sindacale, cercava di assumere una veste di interlocutore privilegiato verso la proprietà, divisa in due filoni dei Buitoni ed altrettanti della famiglia Spagnoli.
Tre dei quattro capofila degli azionisti ebbero una valida ed operativa collocazione funzionale nel gruppo: Bruno Buitoni, presidente; Paolo Buitoni Amministratore delegato; Gianni Spagnoli capo delle ricerche. Lino Spagnoli si mise fuori da incarichi operativi. La proprietà rimase unita solo nel momento in cui venne dato il benestare al giovane Paolo Buitoni, di realizzare la rilevante operazione di integrazione Perugina-Buitoni. Poi, dopo le sue dimissioni, veleggiò “over all feeling”, ovvero quasi a casaccio, dove tira il vento. Ma non andava certamente “…là dove ti porta il cuore”.
Dalla lettura degli articoli delle Cronache Umbre deduco che la strategia del giovane A.D. non venne capita dalla sinistra. “L’ipotesi che circola… è quella di una manovra ad alto livello nel mercato finanziario, con un trasferimento del pacchetto azionario… ad una finanziaria dell’IRI” (30). Così esordiva Pietro Conti, a cui fece eco un’altra ipotesi di intervento finanziario dell’Iran, allora ricco componente petrolifero dell’OPEC, con lo Scia Reza Pahlavi, ed infine una comunicazione riservata di Enrico Cuccia, presidente di Mediobanca secondo il quale alla I.B.P. mancava un tutor finanziario, che ne garantisse verso i terzi, la capacità di sostenere un ambizioso programma di espansione, senza il rischio di squilibrio del conto economico, con l’indebitamento verso le banche, in una fase della economia nazionale ed europea di fragilità congiunturale.
Ma quello che più mi sorprende è la grande presunzione di politici e sindacalisti di dare consigli dettagliati sulle politiche di marketing, nel rapporto prezzi/qualità/presentazione del prodotto “cioccolato” sul mercato; o come realizzare la diversificazione della gamma dei numerosi prodotti e tecnologie Buitoni/Perugina nei mercati, nazionale ed esteri. Mi viene da sorridere rievocando queste amenità. Fra Perugina e Buitoni, in Italia e nel mondo, il listino prodotti era composto da migliaia di voci, con una diversificazione merceologica che abbracciava tutte le tecnologie agroalimentari disponibili sul mercato.
Nel sindacato si manifestò la grande preoccupazione, anch’essa registrata nelle colonne di “Cronache Umbre”, della volontà dell’azienda, di disinvestire dall’Italia all’estero, non avendo compreso che l’Italia degli anni Settanta era ancora sottodimensionata rispetto al resto dei paesi e mercati al consumo, in termini di costo del lavoro e di produttività.
Una delle tante frasi “nonsense” nell’intervista sopra citata: “Individuare subito… proposte di ristrutturazione della gamma merceologica degli attuali impianti della Perugina: prodotti cioè che siano per un mercato reale e a prezzi giusti, accessibili alla grande massa”; la realtà era invece una mano d’opera esuberante, rispetto alla capacità di assorbimento del mercato. Ricordo che ci fu un’occasione nella quale convocati, come Consiglio di Fabbrica, dalla direzione delle relazioni industriali (Dr. Francesco Pappalardo) ci venne comunicata l’intenzione di spostare la mano d’opera esuberante, rispetto alla caduta sensibile di vendite dei prodotti dolciari di San Sisto, nel settore tessile-abbigliamento. Si trattava di un progetto di riconversione industriale e soprattutto di mano d’opera femminile, addetta al confezionamento delle uova pasquali e al packaging cioccolatini, e pertanto con expertise di manualità interessante in un settore, come quello indicato, nel quale Perugia poteva vantare già d’allora la dimensione di
“distretto industriale”, con tutte le implicazioni positive che esso comportava: innovazione, attività indotte, potenziale “fasonismo” (31), propensione all’export, etc. Tale proposta venne interpretata da parte del sindacato come una provocazione alla sua intelligenza. Ed il povero Pappalardo se ne tornò a mani vuote dal suo referente.
Uno dei minus di Paolo Buitoni era la carenza di carisma verso le forze sociali. Ecco, forse un fisique du role come quello di Brunello Cucinelli lo avrebbe senz’altro agevolato nelle relazioni industriali alle quali, almeno le più importanti, avrebbe dovuto sovraintendere, senza delegare manager asettici e supponenti.
La crisi I.B.P. era lo specchio della crisi del Paese, messo in ginocchio da ben due shock petroliferi. Ancora una volta il mondo arabo, questa volta non in nome di Allah, ma del dio “quattrino” ci spingeva nell’angolo “dell’inflazione da costi”, con le drammatiche ripercussioni sul potere d’acquisito dei salari in un contesto di “caro vita” sempre più pressante.
Ma cosa volevano diversificare, i cari amici della sinistra perugina, se già la pasta di semola Buitoni, come quella delle altre marche, peraltro, era in regime di “prezzi amministrati” imposti dallo Stato, a fronte di un costo delle semole in incremento ed un costo del lavoro ormai definito, demagogicamente, “variabile indipendente del sistema”? Ed in una simile situazione di redditività e produttività, dove poteva andare una I.B.P. nata per la crescita dei propri mercati di riferimento e lo sviluppo dei suoi programmi di occupazione, fatturato e profitti? E la corda era talmente tesa che dopo le centinaia di attentati delle brigate rosse ed effervescenze sovversive postsessantottine, dei movimenti comunisti ad esse collegati, con il rapimento dell’Onorevole Moro una svolta politica fu quasi obbligata. E l’epilogo della governabilità fu il precario governo Andreotti, con l’appoggio esterno del PCI di Berlinguer, seguito dopo poco più di un anno da elezioni anticipate e dal ritorno del PCI all’opposizione.
In un simile fosco scenario, ormai la I.B.P. era scomparsa di scena ed i suoi registi e mentori rientrarono alcuni nell’ombra dell’archeologia dei progetti industriali incompiuti. Altri sopravvissero per portare su un piatto d’argento Buitoni e Perugina al Dr. De Benedetti piuttosto che cederla alla francese Danone. Scriveva Eraldo Gaffino su La Repubblica del 2 febbraio 1985 inneggiando all’operazione: “Innanzitutto si evita che una fra le più qualificate società presenti nel listino azionario italiano finisca sotto il controllo straniero, così com’ è accaduto per la Ras (ceduta ai tedeschi della Allianz) e a molte altre medie società farmaceutiche italiane. Si evita poi che nel settore alimentare italiano penetri un gruppo aggressivo ed in espansione come quello francese, che tanti problemi poteva creare anche alle altre aziende alimentari italiane”.
Anch’io, ad onor del vero, ormai fuori dai ranghi I.B.P., essendo a Roma impegnato in altro incarico al Ministero del Mezzogiorno di cui tratterò in seguito, scrissi un editoriale su La Nazione/Umbria vagheggiando una fusione per incorporazione di SME in I.B.P., con Perugia baricentro del secondo complesso agroalimentare europeo. Un personaggio dell’imprenditoria umbra, Lino Spagnoli, tuttavia aveva capito dove De Benedetti voleva arrivare. Le sue performance erano soprattutto finanziarie, speculative piuttosto che industriali. La storia della Olivetti, liquidata in pochi anni ne era già stata sufficiente testimonianza.

Alla sede degli industriali l’incontro del nuovo A.D. della IBP Ing. Carlo De Benedetti con il Presidente della regione Umbria Germano Marri, e con alcuni dirigenti degli industriali perugini

È anche vero che De Benedetti stava trattando nel febbraio del 1985 contemporaneamente su due tavoli: quello della I.B.P. e quello dell’Iri, con Romano Prodi. Ma quando Craxi intervenne per evitare che l’intraprendente personaggio acquistasse troppo potere, saltò il banco. E Prodi, presidente dell’IRI, fu costretto ad adottare la strategia dello spezzatino. Una ad una, le aziende della SME furono vendute a diversi compratori del mercato. Dalla vendita separata di solo alcune delle società del Gruppo, si ricavò più del doppio rispetto a quanto offerto solo alcuni anni prima da De Benedetti.
Dopo solo tre anni, nel 1988 De Benedetti vendette tutte le attività del gruppo alla Nestlè. Oggi (32) il fenomeno della contrazione delle quote di mercato dei prodotti Perugina-Buitoni e della loro diversificazione è sotto gli occhi di tutti. Basta leggere i listini di vendita delle due aziende, nel confronto con gli anni Settanta per rendersene conto!
Della vicenda I.B.P. se ne potrebbe fare un “case history” per la formazione di marketing manager del futuro. Almeno tre le morali di conduzione imprenditoriale e manageriale alle quali attingere. La prima vale per Paolo Buitoni: una strategia aziendale, benché geniale in teoria, va saputa adattare al mercato ed alle sue congiunture. La seconda per il sindacato: la pressione ideologica di classe, la lotta della rivendicazione salariale non è la soluzione per “tutte le stagioni”. A volte è più utile la partecipazione nella cogestione dell’azienda, piuttosto che procurarne il fallimento. È un concetto di semplice logica economica che nella seconda metà degli anni Settanta sembrò prendere vigore solo nella CISL, per poi esaurirsi, senza trovare conforto nelle altre due confederazioni: la Uil e la Cgil. La terza per la categoria degli imprenditori, che confondono l’azienda, nella sua “personalità giuridica”, come una proprietà esclusiva, che inizia e termina con la stessa vita del soggetto imprenditore. Si verifica in tal modo l’equivoco che l’azienda si identifichi con una o due generazioni, al massimo, del soggetto imprenditore, per poi cessare di esistere per mancanza di continuità nelle generazioni imprenditoriali successive. Al contrario la vita aziendale deve essere ben più lunga di quella imprenditoriale.
Di tali questioni ebbi modo di discutere in convegni e pubblici dibattiti quando fui responsabile dei G.I.P. (Gruppi di impegno politico) della Democrazia Cristiana perugina, con Franco Marini, segretario della Cisl, ed i deputati umbri DC Franco Maria Malfatti, Luciano Radi, Giorgio Spitella e molti altri esponenti di partito.

(28) Uso uno una parafrasi delle prime strofe dell’Adelchi di Alessandro Manzoni. “Dagli atrii muscosi, dai Fori cadenti, / dai boschi, dall’arse fucine stridenti, / dai solchi bagnati di servo sudor, / un volgo disperso repente si desta; / intende l’orecchio, solleva la testa percosso da novo crescente romor”.

(30) “Dentro l’uovo c’è Petrilli” Franco Totoro intervista a Piero Conti in Cronache Umbre del febb. 1972.

(31) Fasonismo: forniture per conto terzi.

(32) Siamo nell’agosto del 2016.

Nel 1973 nacque Umbria Jazz per iniziativa di Carlo Pagnotta (è il seguito del mio libro “Quasi come Forrest Gump”)

(Da leggere acquistando il libro)

PROGETTO “TRAIN DE VIE” (Treno della vita)

SCHEMA DI PROGETTO “TRAIN DE VIE” (Treno della vita)

 

Premessa  e scenario di riferimento

Vi sono tre focus che si pongono all’attenzione di chi ha interesse, in Umbria,  a sviluppare innovazione di impresa, prospettare nuove opportunità di mercato di prodotti  autoctoni e beneficiare di economie e risparmi energetici.

In una visione di green economy , infatti, tale da coniugare consumi dell’agribusiness con l’ offerta dell’agriturismo ed enfatizzare la qualità della vita con la  valorizzazione di risorse della logistica , le esigenze/opportunità che emergono per un qualsiasi soggetto, sensibile  alla fruizione delle valenze storico-culturali  di area geografica ed antropologica  della Alta e Media Valle del Tevere, si articolano in tre focus  funzionalmente vincolati e ideologicamente identificati con il percorso umbro del fiume Tevere, in assioma logistico con quello della FCU (Ferrovia Centrale Umbra) ad esso parallelo.

Comunque occorre partire da una premessa ecologica: la bonifica del Tevere oggi, purtroppo, fortemente inquinato. E da tale premessa si potrà cogliere la sinergia turistico-culturale e di prospettiva  socio-economica che emerge da un confronto strategico  dei due percorsi , fluviale e ferroviario, alla base del progetto che andiamo ad illustrare.

I tre focus

  • 1°- Focus  di sistema : rendere produttiva, sinergica e trainante la F.C.U. (Ferrovia Centrale Umbra), ovvero una  infrastruttura strategica e baricentrica  per la valorizzazione di  fenomeni emergenti nell’area della Valle del Tevere.
  • 2°- Focus di settore :sviluppare l’agricoltura ortofrutticola di prossimità ed i suoi potenziali fenomeni marketing oriented di filiera corta  nell’area dell’Alta e Media Valle del Tevere.
  • 3°- focus di area : sviluppare nella area della Valle del Tevere  il sistema dell’agriturismo intermodale ed ecologico  : ferro-gomma-bici.

1° : FOCUS DI SISTEMA

Lo scenario  di sistema comporta la riorganizzazione della rete infrastrutturale FCU come risorsa per la rimessa in valore del sistema territoriale, ad essa baricentrico,  con il suo patrimonio ambientale, storico-paesistico e culturale, nonché l’accessibilità a questo sistema da quelli contermini e viceversa.

Vanno  individuati alcuni assi di sviluppo strategici :

  • la promozione di un “distretto rurale agroambientale” multifunzionale: agricoltura e allevamento di qualità, filiere agroalimentari, agriturismo e turismo ambientale ed escursionistico, valorizzazione ambientale e paesistica;
  • la qualificazione ambientale e territoriale delle aree produttive, in funzione della riqualificazione del sistema fluviale.
  • la promozione di attività artigianali tipiche;
  • il ripopolamento rurale, la dotazione di servizi e la valorizzazione economica delle aree contermini collinari e montane;
  • la valorizzazione delle aree protette e del sistema ambientale in generale,come elemento portante della sostenibilità del territorio e risorsa delle nuove economie agrituristiche;
  • la promozione di servizi culturali, informativi e tecnici, a supporto degli assi di sviluppo sopra indicati.

Questi assi strategici su cui si può fondare l’economia futura e la qualità dell’abitare e del fruire dei servizi-risorse, possono rappresentare le scelte operative di piano nel progetto di promozione del territorio e degli indirizzi normativi.

2° FOCUS DI SETTORE: sviluppare l’agricoltura ortofrutticola di prossimità nell’area dell’Alta e Media Valle del Tevere ed i suoi potenziali fenomeni  marketing oriented di filiera corta  .

 L’ Idea Business

 Nasce dall’osservazione di due fenomeni e dalla sintesi dei loro epiloghi fra loro interdipendenti.

Primo fenomeno: la presente crisi economica e la crescente consapevolezza di corretti comportamenti alimentari,  si riverbera sensibilmente sulla propensione di acquisto e di consumo agroalimentare della popolazione, secondo due parametri fondamentali : il rapporto prezzo/qualità e la valenza nutrizionale – organolettica del prodotto.

Secondo fenomeno: l’offerta di prodotti orto-frutticoli delle nostre campagne trova difficoltà a proporsi sul mercato, per volumi di vendita al dettaglio significativi e per prezzi al consumo , al netto di zavorra di intermediazioni, a volte anche “di posizione”. E’ sempre molto difficile che l’agricoltore possa superare gli ostacoli logistici e la sua ritrosia a imporsi commercialmente con la “filiera corta” ed a competere con l’offerta della Grande Distribuzione, per posizionare la propria offerta sui “mercati di prossimità”.  C’è dunque una discrasia, economico-funzionale, fra offerta e domanda ,nella realizzazione di un marketing a “filiera corta” dei prodotti alimentari deperibili.

L’obiettivo del progetto “Train de vie” è quello di superare  tale discrasia, con un sistema organizzativo integrato fra offerta e domanda di prodotti alimentari deperibili e garantiti nella loro tracciabilità.

 

Il Marchio “Train de vie”

La metafora nasce dal film “Train de vie” (Il treno della vita).Uno shtetl, un piccolo villaggio ebreo nell’Europa dell’Est progressivamente invasa dai nazisti. I quali stanno ormai per sopraggiungere. Che fare? Il matto ha un’idea: raccogliere il denaro sufficiente per mettere insieme un treno, travestirsi da nazisti e da deportati e tentare così di passare le linee. L’impresa ha inizio tra consensi e dissensi (nasce persino un’agguerrita cellula comunista). Si beffano i nazisti, si disorientano i partigiani, ci si incontra (sul piano umano) e ci si scontra (su quello musicale) con gli zingari. Finché si giunge in una terra di nessuno. Ma sarà proprio così? Romeno ebreo, il regista Mihaileanu gira un film che non ha dietro le spalle la spinta della Miramax, ma che ben più di La vita è bella meriterebbe l’Oscar. Perché è girato con mano sicura, perché mescola ironia e profonda conoscenza della cultura ebraica, perché ha una musica travolgente, perché ha una prima e una seconda parte che non formano due film ma un tutt’uno.

Il progetto agroalimentare “Train de vie”

Fuor di metafora, il nostro “Train de vie” si può identificare con il treno della Centrale Umbra che, nel suo percorso da Sansepolcro a Terni  , attraversa l’Alta, la Media e parte della Bassa Valle del Tevere con un incredibile potenziale di “assorbimento” e difusione delle sue espressioni culturali e delle istanze socio-economiche.

Il suo percorso è mediano, lungo grandi distese di campi  fertili, con notevoli risorse irrigue, con vocazioni, attuali ma soprattutto potenziali verso i prodotti orticoli e frutticoli e verso specificità e tipicità locali , emergenti e/o da recuperare , magari in specialità della tradizione contadina, verso una fruizione dello “slow food” .

Le sue stazioni intermedie, da Sansepolcro in poi (vedi allegato),  soprattutto quelle dei ponti (Ponte Pattoli, Villa Pitignano, Ponte Felcino, Ponte Valleceppi, Ponte san Giovanni) tanto per citare quelle dell’hinterland perugino, ma senza tralasciare quelle dell’hinterland di Sansepolcro, Città di Castello, Umbertide, sono preziose potenziali piattaforme-scalo merci, oggi desuete, per organizzare sia l’approvvigionamento di tutti quei prodotti alimentari ortofrutticoli (funzione dell’offerta) della piana tiberina  sia per l’allestimento e la presentazione degli stessi, verso la domanda ,opportunamente esposti sul banco di vendita dello scalo merci della stazione di destino (stazione della domanda commerciale).

Tale assetto strutturale della Mediterranea Centrale Umbra consente di rimuovere un vincolo di fondo alla realizzazione della filiera corta : il vincolo della logistica, sia dal profilo dell’offerta (produzione: gamma prodotti degli agricoltori della Valle del Tevere; piattaforma-raccolta prodotti ortofrutticoli; )  sia dal profilo della domanda ( presentazione dei prodotti; gestione della vendita e del marketing; garanzia dello standard qualitativo- organolettico dei prodotti; packaging per una vendita “porzionata”). E pertanto tutte le funzioni  sopradette sarebbero programmate e gestite direttamente dai produttori agricoli.

Elementi di plus innovativi 

Il progetto rappresenta alcuni notevoli spunti di coerenza e di interpretazione con i più significativi  parametri del recente bando del MIUR sulle “Smart cities & commodities “ al quale potrebbe attingere per impostazione di valenze tecnologiche in materia di :

  • “TRASPORTI E MOBILITÀ TERRESTRE: promuovere, nell’ambito della mobilità marittima, urbana, su gomma e/o su rotaia, lo sviluppo di nuove tecnologie e soluzioni ICT innovative finalizzate a migliorare l’interoperabilità dei sistemi informativi logistici marittimi o tra i sistemi di infomobilità marittima, urbana, su gomma e/o su rotaia, anche in attuazione delle disposizioni della normativa comunitaria vigente in materia.”
  • “LOGISTICA LAST-MILE: promuovere nuovi modelli nel settore della logistica in chiave eco-sostenibile anche attraverso lo sviluppo di sistemi e tecnologie in grado di innalzare l’efficienza nella gestione dei circuiti di distribuzione dei beni.”

Secondo tali parametri, le fasi di  commercializzazione dei prodotti ortofrutticoli, attinenti la logistica, sarebbero semplificate, con notevoli economie di risparmio, dall’utilizzo dell’asse ferroviario FCU , con i suoi effetti dinamici di mobilità  nell’avvicinamento della offerta alla domanda  e con  gli spazi degli scali merci delle stazioni di partenza sia per l’approvvigionamento dei prodotti in fase di allestimento sia per la presentazione e la vendita nei mercati di ortofrutta organizzati negli scali merci  di arrivo.

Diagramma di flusso per la commercializzazione di prodotti deperibili

Nella fase originaria del progetto il marketing dell’ortofrutta sarà vissuto secondo il format tradizionale, ormai noto e consolidato dell’ortolano al mercato del giovedì, ad esempio  (Perugia -Pian di Massiano , Ponte San Giovanni, Ponte Felcino) o del sabato.

La variazione organizzativa  rispetto a tale format è la seguente:

  • I produttori ortofrutticoli che gravitano in modo baricentrico intorno ad una delle stazioni dell’offerta, piattaforma del ricevimento merce deperibile (ne elenchiamo alcune: Palazzaccia, Solfagnano, Resina, Ponte Pattoli, Ramazzano, Ponte Valleceppi, etc.) , non devono preoccuparsi di organizzare il banco di vendita al mercato al dettaglio, né rinunciare al valore aggiunto incorporato nella vendita al dettaglio tramite intermediario; infatti le stazioni dell’offerta sono raggiungibili con il trattore ed il rimorchio che traina la merce fino allo scalo merci e direttamente la colloca sul vagone-punto vendita mobile verso la piattaforma della domanda .
  • La piattaforma della domanda si localizza in una delle stazioni mercato di destinazione, di vasto bacino di acquirenti-consumatori, dove lo scalo merci ha un grande spazio-mercato  per l’accoglienza dei clienti ed il parcheggio delle loro auto. Possiamo pensare alla Stazione di Sant’Anna (Perugia) a quella di Ponte San Giovanni ed a quella di Fontivegge o a quella di una delle stazioni baricentriche per la domanda  dell’hinterland San Sepolcro-Città di Castello-Umbertide.
  • Il vagone punto vendita mobile a fine mercato rientra alla stazione di partenza per riportare i resi merce ed essere nuovamente riempito il giorno dopo di altre vettovaglie.

In sintesi, si tratta di organizzare un sistema di tentata vendita dove il furgone per il trasporto dei prodotti deperibili  è sostituito dal vagone ferroviario, il punto vendita è il vagone ferroviario medesimo, l’operatore della vendita è un diretto incaricato dei produttori agricoli e il mercato è la piattaforma delle stazioni, ad alto bacino di acuirenti consumatori,  attrezzate con scalo merci .

Caratteristiche del rapporto commerciale e delle responsabilità connesse

Possiamo dunque pensare ad una sorta di tentata vendita: il vagone si carica di ortofrutticoli, lungo gli scali merci delle “stazioni dell’offerta”  , pesati per tipologia e fornitore-produttore agricolo al momento del carico, e il conteggio della scheda contabile, dare/avere,  di ogni fornitore  viene aggiornato al rientro della giornata.

Il responsabile della attività di tentata vendita può essere un solo soggetto, identificato dai produttori-fornitori al loro interno o anche secondo altri criteri. Essenziale è che ogni produttore sia rendicontato di quanto consegna la mattina e quanto riceve la sera (merce consegnata – resi merce =  ricavo).

Se i produttori sono numerosi, si potranno anche organizzare più vagoni – punto di vendita, e magari ognuno con specialità diverse ed un proprio marchio. La merce viene esposta e venduta nel mercato della stazione della domanda, da identificare con un’apposita ricerca con la tecnica delle “aree gravitazionali”.

Fasi del progetto

Il progetto si può articolare in un’evoluzione di trasformazione commerciale e progressiva formazione di valore aggiunto.

1a Fase: commercializzazione “tal quale” dell’ortofrutta.

2° Fase : lavorazione dell’ortofrutta per prodotti della 4° gamma (ortaggi/frutta freschi lavorati e confezionati) .

3° fase  : linee di surgelazione per prodotti tipici umbri (riconversione da rapi del lago a rapi del Tevere, ad esempio se compatibile con l’ambiente).

Studio di fattibilità

La presente idea progetto va verificata, di intesa con la MCU,  in uno studio di fattibilità nel quale andrà misurata la domanda attuale del mercato, nella sua composizione merceologica ed economica, e le attese verso una nuova proposta di marketing,  relativa agli acquirenti-consumatori perugini, che gravitano nell’area centro storico (stazione Santa’Anna)  e periferia (Stazione Fontivegge) e hinterland (Stazione Ponte San Giovanni). Medesima considerazione va fatta  verso il mercato dell’area Sansepolcro-Città di castello-Umbertide.

Occorre in pari grado verificare se gli aspetti della logistica (vagone punto di vendita; piattaforma dell’offerta; piattaforma della domanda) sono sufficientemente predisposti nelle strutture esistenti della MCU, alle esigenze progettuali ,  almeno nella prima fase del progetto; ed ovviamente il consenso della MCU e la sua partecipazione al progetto.

Inoltre occorre quantificare qualità e quantità dell’offerta , attuale e potenziale, dei produttori agricoli che gravitano sulle stazioni-piattaforme dell’offerta, in modo di “tararla” ai perimetri e dimensioni della domanda.

Ovviamente lo stesso studio si può commisurare ad altre aree gravitazionali nei rapporti offerta (colture ortofrutta tiberina) domanda ( aggregazioni mercatistiche della domanda (Sansepolcro-Arezzo; Città di Castello-Umbertide; Terni).

Prevediamo anche l’elaborazione di un piano architettonico (sistemazione di esterni)  per l’area della domanda (Stazione di Sant’Anna e Fontivegge) e di strumenti di carico e scarico per l’area dell’offerta (Stazioni di raccolta dei prodotti).

Business Plan e compagine sociale della nuova impresa

Il bilancio quinquennale della nuova iniziativa  dovrà tener conto delle seguenti schede:

  • Stato patrimoniale relativo all’investimento ed alla sua copertura finanziaria ( incentivo a fondo perduto; capitale proprio; mutuo a tasso agevolato) .
  • Conto economico, elaborato secondo un piano di marketing, con una previsione di clienti acquisiti, loro fidelizzazione e volume di vendita per un fatturato che riesca a coprire le spese ed i costi di struttura e di gestione corrente. Il punto di pareggio viene superato dopo sei mesi di vendite.
  • Flusso di cassa che tenga conto degli interessi passivi e della redimibilità del mutuo in conto capitale entro un anno dall’inizio di attività

La compagine sociale sarà costituita  da giovani coltivatori in cerca di nuove esperienze imprenditoriali nell’agribusiness.

 

3°- FOCUS DI AREA : sviluppare nella suddetta area  il sistema dell’agriturismo intermodale: ferro-gomma-bici.

Questa fase del progetto “Train de vie” si può assumere dopo che la funzionalità dello strumento “treno”, come veicolo per la commercializzazione di prodotti deperibili, come sono appunto quelli dell’ortofrutta delle campagne tiberine, abbia  raggiunto un obiettivo di successo.

A quel punto si possono mettere in rete funzionale anche le altre risorse di area, come gli agroturismi e i centri di interesse paesistico-culturali (abazie, ville , borghi, …) sparsi per le pittoresche campagne collinari, contigue alla valle tiberina, la cui proposta commerciale può essere fruita anche con una logistica intermodale che , facendo perno sul servizio della FCU, possa innescare un fenomeno ad esempio di “car sharing” , a mo di navetta che collega stazioni della FCU con destinazioni dei più significativi terminali di agriturismi nell’ambito di  percorsi di interesse storico-culturale. Il tutto compreso in una carta di servizi che consenta l’accesso al mercato ortofrutticolo, la fruizione di un menù di particolare interesse “agrituristico” e una completa visita guidata ai beni storico paesistici della zona. Il tutto senza che il turista-acquirente-consumatore debba minimamente preoccuparsi di organizzare mezzi e finalizzare programmi per una o più giornate di acquisti, ristorazione tipica, visite culturali, attività sportivo-motorie e percorsi di salutare attività fisica. Da cui viene naturale il riferimento al marchio “Train de vie” della FCU.

 

4° DIAGRAMMA DI FLUSSO  DEL PROGETTO

Il diagramma di flusso che segue analizza i tre focus,  per funzioni operative e ne evidenzia le  interrelazioni nello sviluppo sistemico  che legano il focus di sistema delle risorse della Valle Tiberina  (Alta e Media in particolare) con  il focus di settore e quello di area.

Riteniamo che il progetto, per avere prospettive di successo, debba partire dalla fase di  fattibilità esecutiva più semplice e concreta, nella sua realizzazione, e soprattutto nel rapporto di auditing : progetto/esecuzione/risultati del business plan che potrà essere realizzato. Perciò abbiamo già elaborato, nella fase del 2° focus di settore, l’itinerario di una start up imprenditoriale per il marketing dell’ortofrutta di prossimità, secondo uno schema innovativo di “tentata vendita per ferrovia”

Diagramma di flusso Train de vie

 

Perugia, 27 dicembre 2012

Dr. Rino Fruttini, Amministratore Unico
PROMOVER S.R.L.


PROMOVER s.r.l. – Certificata Iso 9001 – Via Abruzzo, 33 – 06122 PERUGIA

Tel. –Fax 0755721993 – 0755715261 – e-mail: info@promover.it – Sito internet: www.promover.it

Cap. Sociale €. 98.000 int. vers. – PI. 01782990541-CCIAA PG 159032


Allegato al progetto “Train de vie” – Storia della MCU

Ed allora che vale continuare a sparare sulla “Croce Rossa” ?

Da: Rino Fruttini [mailto:rino.fruttini@gmail.com]
Inviata il: venerdì 6 ottobre 2017 14:19
A: ‘direzione@liberoquotidiano.it’
Oggetto: Ed allora che vale continuare a sparare sulla “Croce Rossa” ?

Caro Vittorio,

la prima impressione dalla lettura di Libero di ieri (cinque ottobre) dell’articolo del giovane  Gianluca Veneziani : “ Delrio in sciopero della fame.…” è l’aver collocato nella macro  categoria del “Magna Magna”  la classe politica , nella sua interezza,  avendone focalizzato il “locus di affabulazione ludico-enogastronomica ” nella sede  Parlamento della Nazione, in Piazza Montecitorio. Ora, a me sembra che il giovane articolista dovrebbe fare un po’ di attenzione al rischio di incorrere nel reato di “   Vilipendio della Repubblica, delle istituzioni costituzionali e delle Forze Armate” ¹.

Il generalizzare sulla natura di certi fenomeni di  malversazioni  per poi  imputarli ad una sola delle  classi del Potere , ovvero quella della Politica, avendo prescisso  dalle altre categorie di Potere che contano nella Nazione, ovvero la Magistratura , le Forze Armate , i MassMedia, il Clero non va sicuramente a vantaggio di un corretto rapporto fra stampa e opinione pubblica. Ed allora ci si lamenta del fenomeno della disaffezione dei cittadini  verso la Politica con il suo eclatante 40% di non  votanti e/o  astensionisti del corpo elettorale. La disaffezione e lo scetticismo sono figli non solo dell’incapacità dello Stato a dare risposte certe e puntuali alle domande dei cittadini  ma anche della vulgata  mass mediatica che fa d’ogni erba un fascio nel dileggiare  con satire e allocuzioni  parodistiche  i politici che più si prestano , per mera ambizione di facciata, alle “berlinate” (nel senso di “mettere alla berlina”) dei vari Crozza, Gene Gnocchi, Zoro alias Daniele Bianchi, e via via dei  vari comici alla ricerca di personaggi  a satira “facilitata” . Ormai è diventato uno sport nazionale : LA7 ci ha costruito il suo palinsesto e la sua “audience”. Oserei dire che tanto maggiore è od è stata l’audience   dei vari programmi di “berlinate” alla Politica , e tanto più rilevante, in chiave di numeri della statistica, è o è stato quello della disaffezione e dell’astensione elettorale. Per cui tali manifestazioni di libertà d’ espressione si rivelano un pericoloso boomerang verso la democrazia stessa. Se è vero infatti che il “quarto potere” degli strumenti massmediatici deve svolgere il suo ruolo di denuncia  è pur vero che l’algoritmo della correlazione  delle “berlinate”  all’astensione elettorale,  provoca una pericolosa caduta della rappresentatività della volontà del Popolo nel Parlamento e nelle istituzioni della Repubblica. Infatti più è bassa l’affluenza alle urna del corpo elettorale  e tanto maggiore è la caduta di democraticità e rappresentatività delle sue istanze.

Eclatante è quanto ho avuto modo di evidenziare  nel mio articolo   del primo ottobre su quel “purtroppo “ “di troppo” del  quale  polemicamente il Governatore della Campania De Luca aveva voluto  corredare la sua affermazione: “Ci sono centinaia di extracomunitari, sul lungomare di Salerno, di sera o nel week end. E’ un caso unico in Italia – dice – Questa situazione è intollerabile. Purtroppo a Salerno non essendoci una camorra che governa il territorio, vi sono centinaia di extracomunitari che pensano di occupare militarmente il territorio e di fare quello che vogliono”.

E’ chiaro che tutti coloro che hanno seguito Crozza in quel venerdì di Canale 9 si saranno convinti che De Luca sia un camorrista. Aspettiamo qualche dichiarazione del solito Saviano, al riguardo.

La morale del mio dire, caro Vittorio, è che ormai il “montante” del populismo , inteso come fomento del qualunquismo che promana dal “popolaccio infame” del quale entrambi siamo monadi consapevoli,  lievitato  nella “crescia” del malaffare dilagante in egual misura e in modo trasversale per tutti i Poteri della Nazione intera è giunto al suo acme. Ed allora che vale continuare a sparare sulla “Croce Rossa” ormai un ombrello nel quale tutti dobbiamo ripararci,  in una strategia di sopravvivenza dalla globalizzazione  cosmica che siamo costretti a subire dai  telegiornali quotidiani ?

Tuo aff.mo

Rino Fruttini

P.S. Le mie e mail d’ora in avanti le puoi trovare anche nel mio blog: www.rinofruttini.it

¹ Chiunque pubblicamente vilipende la Repubblica, le Assemblee legislative o una di queste, ovvero il Governo o la Corte costituzionale o l’ordine giudiziario, è punito con la multa da euro 1.000 a euro 5.000.

  • La stessa pena si applica a chi pubblicamente vilipende le Forze Armate dello Stato o quelle della liberazione.

SINTESI PROGETTO “CENTRO STORICO CASA E BOTTEGA”

1) Premessa: 1.1 Il presente documento non ha la pretesa di individuare nuove idee progettuali , nei loro dettagli di tecnologia innovata, ma semmai di sottoporre alla attenzione degli interessati  alcune ipotesi di lavoro: l’idea progettuale, nei suoi dettagli,  deve venire dall’impresa impegnata alla sua realizzazione . Si vuole anche evidenziare come qualsiasi iniziativa di ricerca industriale e sviluppo sperimentale , pur necessariamente supportata da strumenti di ICT (Information ,Comunication, Technology) della moderna cibernetica, non si può esaurire in essi, confondendo mezzi strumentali e obiettivi di un qualsiasi progetto di innovazione tecnologica. Siamo invece alla ricerca di idee progettuali che rappresentino, di per sé, già nella loro genesi naturale, lo sforzo imprenditoriale di chi ricerca “nuovi prodotti, nuovi usi, nuovi mercati “.Il presente documento   viene elaborato sulla base di un “avant progetto”, presentato all’ing. Calzoni con data 20/08/2012 , volta alla verifica di presentare domanda  per l’ammissione ai benefici del D.D. del MIUR “Smart cities & communities”.

1.2 Sintesi descrittiva dell’idea progetto e dei collegamenti con i progetti di innovazione sociale previsti dal Decreto Direttoriale 5 luglio 2012 n. 391/Ric.Realizzare una serie di prototipi di fulcro di attività artigianale di qualità, espressione di assetto strutturale e linee di produzione  per prodotti a buon contenuto di innovazione tecnologica,  nei settori del sistema moda (maglieria in particolare) , dell’arredamento, dell’agroalimentare (dolciario in particolare), o di altro settore da identificare, in cui si verifica la sintesi della qualità della vita, fra il vivere in casa-famiglia (tempo libero e degli affetti ) e il vivere la propria professione creativa nella bottega ad essa contigua. Il contesto dell’aggregazione di vita associativa e di opportunità mercatistica, con tutte le connessioni concettuali verso gli ambiti dell’art. 1 del D.D. in oggetto,  è il centro storico di Perugia, in cui far rivivere l’antica tradizione di “arti e mestieri” , avendo riapprezzato gli spazi  naturalmente “vocati” a dette attività e riprogettato, secondo i criteri della “Domotica” e della Architettura sostenibile e materiali,  strutture , strumenti e funzioni organizzative, diretti ad attività  produttive, secondo presupposti di successo che partono dall’area della produzione (offerta del prodotto/servizio) riprogettata secondo tecnologie di avanzata impostazione strutturale delle attrezzature, con tecniche di concetto e formulazione  di prodotto  e con  articolate  attività di vendita e promozione “ marketing oriented” (destinate alla domanda) .Tale proposta di idea progetto poggia anche su uno scenario cittadino futuribile, di “smart ciy” , in cui non vi sia  contrapposizione tra visione “fat” (infrastrutture, banda, tecnologia) di città intelligente  e “lean” della smart city (sostenibità ambientale, semplificazione, vivibiltà). Infatti il presupposto perché gli elementi funzionali essenziali per la nascita e lo sviluppo di una “smart city” e precostituirne il successo (lean, senseable, sustainable, green, regenerative, smartgrid oriented, CO2 footprint reducing)  siano  una vera potenzialità da mettere in campo è costituito da una equilibrata e consistente aggregazione di soggetti vocati, interessati, diremmo, quasi antropologicamente, a vivere intensamente il CENTRO STORICO DI PERUGIA.

1.3 I destinatari di tale documento sono imprenditori umbri interessati a rinvenire, nell’ambito dei benefici che il suddetto D.D. del MIUR  prevede, uno strumento  di intervento strutturale a medio termine, facente perno sull’idea progettuale  : “Casa e Bottega”, da allocarsi nell’ambito principale  dell’art. 1 del succitato D.D. per il comma 5:  ARCHITETTURA SOSTENIBILE E MATERIALI  (La bioedilizia utilizza materiali ecologici e non inquinanti, cercando di ridurre e limitare il  più possibile il consumo di energie non rinnovabili : coibentazione, igroscopicità, isolamento e accumulo del calore) ; [1] mentre come ambiti secondari si indicano in ordine di importanza : DOMOTICA ( l’abitazione ed il luogo di lavoro antropizzati e organizzati secondo i criteri funzionali alla smart city)  , LOGISTICA LAST MILE ( organizzazione  infrastrutturale intermodale,  materiale e immateriale,    degli spostamenti  di persone e merci ) , CLOUD COMPUNTING ( “I principali attributi di un’infrastruttura cloud comprendono il provisioning automatizzato e on-demand delle risorse, che garantisce il raggiungimento dei livelli di servizio, e il modello pay-as-you-go, che consente di legare le risorse ai servizi e ai costi associati in base all’utilizzo progressivo”).Si auspica che possa aprire varchi di nuove opportunità verso ristrutturazione , ammodernamento ampliamento e riconversione edilizia nel Centro Storico [2]di Perugia. Sulla base di tale intervento e delle  analisi di marketing  e delle suggestioni di percorsi strategici che in essa si prefigurano, si potranno sviluppare due modelli di “sviluppo sostenibile” : statico-strutturale  e dinamico-funzionale.

1.3.1 Analisi critica del MODELLO STATICO-STRUTTURALE, per un progetto di innovazione della configurazione dell’esistente.

DI  PRECIPUO INTERESSE DELLE IMPRESE EDILI A TECNOLOGIA AVANZATA.

  • Strutture: censimento  analitico (mappatura) di tutti i “contenitori”immobiliari, secondo criteri di  proprietà, possesso, destinazione d’uso, pregi architettonici-storico-culturali; loro potenzialità verso nuove forme di fruizione.
  • Infrastrutture materiali e immateriali : censimento analitico del loro valore e uso  logistico e valutazione della loro potenzialità e flessibilità verso progetti di avanzamento di marketing territoriale.
  • Assetto paesaggistico-monumentale: apprezzamento, in chiave  ecocompatibile, dello scenario ambientale in cui interagiscono le componenti e dove  numerose sono  le valenze e gli spazzi architettonici che vivificano il tessuto intricato, suggestivo e complesso del C.S.; ognuno di essi gioca da secoli il suo antico ruolo da protagonista sulla scena urbana, confuso in una folla chiassosa di attori e comparse non meno determinanti nella rappresentazione della quotidianità, cristallizzata nelle forme del costruito.

1.3.2 Analisi critica del MODELLO DINAMICO-ORGANIZZATIVO/FUNZIONALE, per una strategia di ammodernamento, diversificazione e riconversione a implementazione nel rapporto domanda/offerta  in prodotti,merci e servizi  della nuova configurazione dell’esistente statico. DI  PRECIPUO INTERESSE DELLE IMPRESE MANIFATTURIERE E DEL TERZIARIO AVANZATO. 

  • Soggetti  beneficiari : check-list ragionata di tutti i soggetti (stakeholder) gravitazionali verso il C.S. . Soggetti gravitazionali: titolari di interessi , comportamenti e dinamiche di interazione fra le categorie sociali che sono attratti da esigenze di fruizione dei beni e/o servizi del C.S. .
  • Organizzazione gestionale : rappresentazione del modello (o dei modelli) di gestione delle risorse macro e micro socio-economiche e culturali  baricentriche (dell’offerta di beni e servizi)  e gravitazionali (della domanda di beni e servizi) .
  • Logistica di persone e merci : rappresentazione gerarchico-analitica e funzionale  (piattaforme e flussi) dell’annona attuale e dei soggetti gravitazionali .

1.4 Lo scopo del presente documento  è di convincere l’ANCE di Perugia ed altre imprese del manifatturiero che un progetto di riqualificazione del C.S. di Perugia, orientato al miglioramento della qualità di vita (sicurezza, servizi, risorse per l’occupazione, valorizzazione dei beni monumentali – paesistici)  dei “soggetti gravitazionali”attuali e potenziali (residenti,operatori economici, turisti,studenti, operatori della burocrazia), rappresenta una premessa per sviluppare attività di edilizia ecosostenibile e certificata con classificazione ad elevato rendimento energetico, ottenuto mediante l’utilizzo di materiali estremamente innovativi,  tale da recuperare ad una destinazione d’uso attrattiva per la domanda potenziale di nuovi insediamenti  gran parte del patrimonio abitativo e a destinazione artigiano-commerciale, delimitato dalle 5 porte medievali : Porta Sole, Susanna,  Eburnea, Sant’Angelo,San Pietro.

2) L’idea forza del progetto “Casa e bottega”

2.1. Dimensioni concettuali e strategiche dell’idea forza : rendere attrattive le strutture di proprietà privata e/o pubblica verso nuovi insediamenti ,prototipi propulsivi di altre e più numerose “location”. Si fa riferimento a quelli di nuove attività artigiane di qualità  (tessile-  abbigliamento,arredamento ,restauro mobili ,agroalimentare).Il concetto di “casa e bottega” parte dal presupposto che fino a 50 anni or sono molte attività artigianali del C.S. perugino facevano perno su un’organizzazione familiare, per cui l’insediamento casa e bottega erano contigui: bottega a livello strada , come espressione di attività di trasformazione e commercializzazione, senza soluzione di continuità. Ebbene, tale “stile di vita” si può replicare sulla scia di un rinnovamento, da contestualizzare, in chiave moderna,  nell’ambito dei due modelli (statico-strutturale e dinamico organizzativo/funzionale). In altre parole, una volta verificato che i soggetti della offerta ( imprenditori-artigiani : giovani di nuova imprenditoriali e/o di esperienza consolidata) rappresentano una “massa critica”, interessante per soddisfare il fabbisogno di nuovi insediamenti nel C.S. e altresì avendo dimostrato che esiste anche una massa critica della domanda (residenti, turisti, acquirenti/consumatori  occasionali) con propensione all’acquisto/consumo  e adeguata capacità di reddito per soddisfare l’offerta prodotta, avremmo in tal modo dato un’assicurazione/contributo di conoscenza/indirizzo strategico :

  • ai soggetti interessati alla realizzazione del modello statico/strutturale (gli imprenditori dell’edilizia innovativa per il patrimonio privato/pubblico del C.S. perugino) che ne rappresentano il presupposto realizzativo : che conviene investire per “ritorni di profitto” a medio – lungo termine  nell’ idea  progettuale “ Casa e Bottega “ (ma anche con piano di ammortamento del muto ricevuto che , con 5 anni di preammortamento, dà modo di organizzare il business per l’accumulo di reddito, atto alla restituzione delle rate di ammortamento con onere soprattutto  in conto capitale, dato che la quota interessi allo 0,50% è poco influente nel c/ economico)  poiché , fatto 100 l’investimento, il suo finanziamento è coperto al 15% da contributo a fondo perduto, al 65% a mutuo decennale , con 5 anni di preammortamento, a tasso dello 0,50% ca.., e perché il business che da esso deriva riguarda una cubatura edilizia di rilevante interesse, da ristrutturare con appalti remunerativi da parte dei soggetti dell’offerta, i quali avranno incentivi alla innovazione di impresa , sia tramite il finanziamento dei progetti di innovazione sociale, come previsto sia nel Decreto Direttoriale del MIUR, sia dalla legge sull’imprenditoria femminile , sia da quella giovanile a livello ministeriale, sia da incentivi regionali .
  • ai soggetti interessati alla realizzazione del modello dinamico-organizzativo/ funzionale (imprese del manifatturiero), ovvero i tutor/assistenti , quasi ”mentori organizzativo-settoriali”  dei nuovi insediamenti dei soggetti del progetto “Casa e bottega” : che conviene investire alle condizioni di cui sopra in quanto il tutoraggio/assistenza rappresenta una occasione di franchising e/o show room che il C.S. di Perugia, se ben interpretato nelle “nuove narrazioni” di manifestazioni di successo come quelle degli eventi (Umbria Jazz, Eurochocolate, Festival del giornalismo, Festarch,…….), se ben contestualizzato, in una vision a regia cultural/popolare  che ne ha assorbito le valenze storico- paesistiche- folkloristiche che fanno sintesi di un “mood” di città d’arte che piace tanto a turisti, nuovi residenti, itineranti del fine settimana, può ancora esprimere.
  • Ai soggetti interessati, nell’ambito del suddetto modello dinamico-organizzativo/funzionale  allo sviluppo di nuove attività dello ICT (Information and Communication Technology) che supportino la messa in rete trasversale (fra le medesime imprese) e verticale (“e marketing” verso i mercati di riferimento).

Tali nuovi insediamenti renderanno il C.S. attrattivo (o più attrattivo di quanto non sia ora) verso nuove residenze e di conseguenza si determina la prospettiva incrementale di  una “cubatura” di innovazione edilizia ,da ristrutturare, ammodernare , ampliare verso le esigenze di vivere ed operare in chiave moderna.

  • Alcuni benchmarking : è interessante far notare, di fronte ai risultati negativi di un monitoraggio  sull’andamento dei flussi  turistici, dei nuovi insediamenti residenziali e di studenti delle due università, di nuove “location” delle attività economico-commerciali  come, vi siano alcuni fenomeni in contro tendenza che ci pare utile prendere in attento esame.
  • a) Pasticceria Sandri in Corso Vannucci: ormai famosa quanto meno a livello nazionale, ma anche internazionale, grazie al ricordo che di essa hanno gli studenti dell’Università per Stranieri che hanno soggiornato a Perugia, rappresenta un punto di riferimento per gli amanti delle Essa si identifica positivamente con il C.S. di Perugia e ne esalta il contesto urbanistico di città d’arte. Si tratta di un laboratorio artigianale e negozio di vendita ed esposizione, che potrebbe rientrare nella formula “casa e bottega”, se la Sig.ra Schucani , titolare, abitasse in via dei Priori, sul quartiere sovrastante il laboratorio. Tutti i vincoli logistici del C.S. che si frappongono a tali attività sono stati brillantemente superati.
  • b) Eurochocolate: per come si è sviluppata e trasformata questa manifestazione di massa, tale da impattare pesantemente sul contesto urbano cittadino, essa poteva essere trasferita in un’area espositiva periferica in cui gli 80 stand di vendita, consumo ed esposizione potevano essere collocati nei 10 giorni della manifestazione. Ma il patron della kermesse , l’architetto Guarducci , ha sempre sostenuto che C.S. perugino ed Eurochocolate sono assiomatiche. Senza trascurare l’aspetto negativo sull’impatto che tale manifestazione ha nelle tre fasi organizzativa, come si dice in gergo: “before, after, during festival”, verso le strutture e infrastrutture del C.S., resta il fatto che una formula di merchndising imperniata nel  S. di una importante città d’arte può risultare vincente.
  • c) Il ragionamento di cui sopra vale anche per gli altri eventi importanti come Umbria Jazz, Festival del Giornalismo (sulla scia del vecchio festival del serial TV che portò a Perugia l’on.le Manca quando negli anni ’80 fu presidente della RAI).

Ebbene , è sufficiente trovare una formula che riesca a coniugare i benefit del C.S. con l’offerta di un bene e/o servizio e sappia cogliere il target giusto nel momento giusto , che il business è assicurato. In fondo si tratta di impostare una strategia di marketing, basata anche su una ricerca che sappia individuare una domanda potenziale che riesca a rendere attrattiva l’iniziativa o il sistema di iniziative intrapreso.

  • Alcuni “amarcord” significativi per un salto di qualità alla vivibilità ed attrattività del C.S.

 Non c’è iniziativa, privata e/o pubblica  che, sul tema del C.S. non riprenda temi e remake e mok up fotografici e filmati del “come eravamo”; quasi a cercare , nella memoria delle antiche radici, un nuovo stile di vita, una nuova prospettiva di crescita cittadina. Di contro , il C.S. come appare oggi, nei suoi aspetti commerciali, si evidenzia o per le chiusure a ripetizione delle saracinesche dei negozi, con un “effetto domino” che ti immelanconisce, o con iniziative drastiche sui prezzi, quasi a voler indicare una stagione di crisi epocale, che preannunci una nuova dimensione dell’offerta commerciale. Ed il nuovo modello di commercializzazione delle risorse, anche attuali, nel C.S. dovrebbe “saldare” definitivamente la vecchia tecnica dell’”outlet e sconti-fuori tutto” ed invece fare perno, ad esempio, su un’alleanza fra artigianato e commercio, per articoli del sistema moda (maglieria, camiceria, capi spalla, calzature  su misura e su commessa della domanda) dell’arredamento e dell’agroalimentare (un esempio su tutti: enfatizzare in luoghi deputati il commercio dei “rapi del lago e della fagiolina del  Trasimeno”.).Ci limitiamo a questi significativi suggerimenti, ben consapevoli che qualsiasi progetto di business comporta un serie di “plus” ed una consapevolezza dei “fattori di rischio” contrapposti a quelli di successo, per cui scendere dalle parole ai fatti può essere anche drammatico. Ma tant’è : “chi non risica, non rosica” dice il proverbio. E il peggiore dei consigli da dare, sarebbe quello di lasciare che tutto  si evolva naturalmente, senza incentivi, promozioni, ricerche sulla svolta da intraprendere per superare la crisi. 

  • Gli elementi fondamentali del progetto e del suo business plan a fondamento del suo diagramma di flusso

 Analisi dell’ Offerta 

  • Individuazione degli 8 soggetti titolari, in partnership, del progetto per un investimento minimo di €. 12.000 ( 3 impresari edili; 3o 2 imprese manifatturiere (sistema moda,arredamento,agroalimentare), 2 di terziario avanzato (Promover srl + una di ICT) ed una università.
  • Presentazione dell’idea progetto, nella sua definizione di “avant progetto” all’Amministrazione Comunale (Perugia o altra Amministrazione Pubblica)  che ne avalli obiettivi e strategie.[3]
  • Piano industriale della realizzazione dell’idea progetto (ristrutturazione , ammodernamento e /o ampliamento dei vari siti individuati)  atto a dimostrare modi e tempi di rientro dell’investimento a copertura dell’imprenditore. In particolare dovrà emerge un preventivo di conto economico quinquennale atto a dimostrare  tempi e modi di break even point, ovvero quando il fatturato da attività avrà ripagato tutti i costi totali.
  • Approntamento del documento di Idea Progettuale e , collaterale, di almeno tre Progetti di Innovazione Sociale[4], intesi come workpackages formativi[5] della suddetta Idea Progettuale nei settori della industria manifatturiera e/o edilizia e/o della ICT. Brain storming con personaggi stakeolder e depositari ancestrali di vecchie (ma forse ancora nuove per le attese di un nuovo target)  idee di innovazione artigiana-artistica (heritage).  (Valga fra tutti il caso del sig.  Piazzoli (Porta Sant Angelo) , depositario di un archivio privato di grandi suggerimento all’innovazione artigiana e commerciale) .
  • Definizione della planimetria ottimale per uno standard di attività.
  • Definizione del layout ottimale per un processo di produzione e/o di merchandising ottimale.
  • Ricerca e identificazione dei potenziali fruitori dell’offerta (artigiani della periferia da riqualificare in programmi di eccellenza nel C.S. ; giovani con idea progettuale da qualificare e organizzare, ….)
  • Svolgimento delle attività di MKT research a corredo del programma di ricerca industriale:
  • Ricerca di siti del centro storico e relativi proprietari da mappare secondo criteri di adattabilità al processo di attività artigianale “casa e bottega”:
    1. Business plan e piano di marketing, imperniati anche su contenuti strumentali di ICT, di ciascun soggetto di nuovo insediamento produttivo nei siti individuati nella ricerca (almeno 2 per ogni settore individuato).
    2. Piano di contrattualistica, ristrutturazione e di eventuale riconversione di attività al fine di programmare modi e tempi di adattabilità del sito al programma funzionale del nuovo insediamento artigianale.
  • Studio dei processi della logistica per superare gli ostacoli organizzativo –funzionali relativi a progetti di nuovi insediamenti di attività di trasformazione artigiana nel C.S.
  • Progettazione e realizzazione, nell’ ambito della parte progettuale di sviluppo sperimentale, di almeno due  prototipi di “Casa e bottega “ da posizionare in start up (esercizio di costruzione)  per almeno due anni dall’inizio di attività gestionale.

Analisi della domanda

  • Ricerca di marketing, nazionale e internazionale,  per identificare ,definire e quantificare, demograficamente ed economicamente, anche  in flussi temporali, la domanda potenziale per l’offerta come emerge dal punto 1 dell’analisi dell’offerta.
  • Approntare una ricerca per verificare sinergie e overlapping della domanda dei suddetti soggetti dell’offerta verso i benefit degli eventi del C.S. per i suoi fruitori.
  • Approntare una ricerca per verificare come la realizzazione di poli di attrazione di marketing di prodotti di qualità del sistema moda, dell’arredamento, dell’agroalimentare, espressione di un vissuto del C.S.  possa agevolare l’indotto sia verso altre attività collaterali, sia verso le nuove residenze  nel C.S.
  • Elaborazione di un piano di marketing, corredato di business plan , per quantificare come la sommatoria delle varie attività artigianali , insediate con la realizzazione del progetto,  possa produrre reddito sufficiente alla copertura pluriennale dei costi di ristrutturazione sostenuti dalla imprese edilizie, anche supportate dal finanziamento di Progetto di innovazione sociale.

Nella presente tabella si evidenzia che, nell’ipotesi di accordo fra le sei imprese industriali e di sinergie con le tre imprese di giovani , si può sviluppare un business che,  dopo ca. 5 anni dall’inizio della fatturazione delle commesse e delle vendite delle 3 imprese di giovani , si ottiene un margine lordo (colonna F) che va a ripagare sia le prime cinque rate dell’ammortamento del mutuo del Miur, sia il capitale proprio investito nell’iniziativa.

CONCLUSIONI

Per le imprese dell’edilizia interessate al presente progetto potremmo anche affermare, per evidenziare e motivare la loro partecipazione in  profit minded, che almeno il 50% del costo del progetto potrebbe essere destinato, per la parte di riferimento allo sviluppo sperimentale,  alla realizzazione di tre  prototipi di “casa e bottega” ( una cifra orientativamente intorno, nel caso di soglia massima di investimento ammissibile, ai €. 3.000.000), ovvero ristrutturare e/o rimodulare e/o riconvertire una cubatura del C.S. con una tecnologia all’avanguardia, mentre l’ implementazione del processo di produzione verrebbe realizzata con attrezzature (della maglieria ad esempio) di avanzata tecnologia e con una qualche implicazione di carattere sociale[6] con i finanziamenti del Progetto di innovazione sociale , di giovani di età inferiore ai 31 da compiere, collegato alla idea progettuale in oggetto. Dovrebbe essere un progetto da “best practice “ per interventi analoghi nel C.S. come da D.D. (vedi nota 1). Una volta resa adattabile tale location strutturale  all’attività dei tre progetti di “casa e bottega”, il titolare di ciascuno di essi dovrà aver già presentato al Miur il suo  progetto di innovazione sociale, ovvero di costituzione di una nuova impresa di giovani,  collegato alla idea progettuale in essere,  pari ad un investimento massimo di €. 1.000.000, con copertura del finanziamento in contributo a fondo perduto dello 80%. I tre soggetti delle imprese edilizie insieme agli altri tre del manifatturiero,le prime per la realizzazione delle strutture, le seconde per lo start up organizzativo-gestionale,  entrambe nel ruolo di tutor nella innovazione di impresa di giovani, avranno tutto l’interesse a sostenere le tre imprese artigiane almeno per gli anni  di rientro del proprio piano di ammortamento mutuo del MIUR. N

 

el frattempo si saranno resi virtuosi i comportamenti di altri soggetti che , per attrazione delle tre “best practice” (in gergo di MKT si definisce “me too”) vorranno investire le proprie risorse economico-finanziarie e di know how nel C.S. giunto si presume a livelli attrattivi di rilievo per nuovi insediamenti in immobili di sicura ristrutturazione, data la ripresa della domanda.Abbiamo reso queste ipotesi in numeri che riportiamo nei conti economici delle due tabelle precedenti.

Perugia, 3/09/2012

Dr. Rino Fruttini, Amministratore Unico PROMOVER S.R.L.


PROMOVER s.r.l. – Certificata Iso 9001 – Via Abruzzo, 33 – 06122 PERUGIA

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ALLEGATI

Decreto Ministeriale 2 gennaio 2008
Pubblicato nella Gazzetta Ufficiale del 22 maggio 2008 n. 119

Adeguamento delle disposizioni del Decreto Ministeriale 8 agosto 2000 n. 593 (“Modalità procedurali per la concessione delle agevolazioni previste dal D. Lgs. 27 luglio 1999, n. 297″) alla Disciplina Comunitaria sugli Aiuti di Stato alla Ricerca, Sviluppo ed Innovazione di cui alla Comunicazione 2006/C 323/01″ 24. Sono considerati ammissibili i seguenti costi:
a. Spese di personale (ricercatori, tecnici, ed altro personale ausiliario adibito all’attività di ricerca, che risulti, in rapporto col soggetto beneficiario dei contributi, dipendente a tempo indeterminato o determinato e/o lavoratore parasubordinato, e/o titolare di borsa di dottorato, o di assegno di ricerca, o di borsa di studio che preveda attività di formazione attraverso la partecipazione al progetto).
b. Costi degli strumenti  e delle attrezzature nella misura e per il periodo in cui sono utilizzati per il progetto di ricerca. Se gli strumenti e le attrezzature non sono utilizzati per tutto il loro ciclo di vita per il progetto di ricerca, sono considerati ammissibili unicamente i costi di ammortamento corrispondenti alla durata del progetto di ricerca, calcolati secondo i principi della buona prassi contabile.
c. Costi dei fabbricati e dei terreni nella misura e per la durata in cui sono utilizzati per il progetto di ricerca. Per quanto riguarda i fabbricati, sono considerati ammissibili unicamente i costi di ammortamento corrispondenti alla durata del progetto di ricerca, calcolati secondo i principi della buona prassi contabile. Per quanto riguarda i terreni, sono ammissibili i costi delle cessioni a condizioni commerciali o le spese di capitale effettivamente sostenute.
d. Costi dei servizi di consulenza e di servizi equivalenti utilizzati esclusivamente ai fini dell’attività di ricerca.
e. Spese generali supplementari derivanti direttamente dal progetto di ricerca, anche nella misura forfettizzata del 60% delle spese di personale.
f. Altri costi di esercizio, inclusi costi di materiali, forniture e prodotti analoghi, sostenuti direttamente per effetto dell’attività di ricerca.”
6. Dopo il comma 24 dell’art. 5 è inserito il seguente comma 24 bis:
“24 bis. I costi afferenti le diverse tipologie di spesa sono al netto di I.V.A. nel caso in cui tale imposta risulti trasferibile in sede di presentazione di dichiarazione periodica; sono invece comprensivi di I.V.A. nel caso in cui tale imposta non sia trasferibile.”
7. Al comma 31 dell’art. 5 del D.M. n. 593/00, dopo la parola “Asi” sono aggiunte le seguenti parole: “organismi di ricerca”.   [1] Il riferimento all’ambito del decreto è soprattutto : “ARCHITETTURA SOSTENIBILE E MATERIALI: promuovere, nell’ambito del settore edilizio e in chiave sostenibile, lo sviluppo di nuove soluzioni, tecnologie e nuovi materiali ad alte prestazioni, diretti, secondo il principio dello “Zero Impact Building”, al miglioramento dell’efficienza energetica, alla riduzione dell’impatto ambientale, al controllo e abbattimento dei fattori di inquinamento, al miglioramento delle condizioni di salute nei luoghi abitativi e di lavoro, nonché ad assicurare agli utilizzatori  maggiore sicurezza e comfort.” Vanno inolotre considerati anche gli altri seguenti ambiti, come riferimento secondario, ovvero: SICUREZZA DEL TERRITORIO, NVECCHIAMENTO DELLA SOCIETÀ; DOMOTICA; LOGISTICA LAST-MILE; SMART GRIDS; ARCHITETTURA SOSTENIBILE E MATERIALI; CLOUD  COMPUTING TECHNOLOGIES PER SMART GOVERNMENT .[2] Centro Storico: viene indicato con C.S.[3] Ai sensi dell’articolo 3 dell’Avviso D.D. 391/Ric del 5 luglio 2012, la Pubblica Amministrazione è il soggetto presso cui il raggruppamento proponente prevede di svolgere l’attività di sperimentazione. Essa rappresenta un partner esterno a tale raggruppamento, tuttavia è richiesta una esplicita formalizzazione del suo coinvolgimento nel progetto. Pertanto, ai sensi del comma 5, lettera h), del medesimo articolo, l’Idea Progettuale dovrà essere corredata da un atto dell’organo deliberante della stessa Amministrazione attestante la propria disponibilità alla partecipazione, l’inserimento dell’intervento all’interno dei propri strumenti di programmazione e pianificazione relativi agli ambiti dell’Idea Progettuale, nonché l’interesse ad acquisire il servizio sperimentato, eventualmente secondo le forme e le modalità del Precommercial Procurement. Non è prevista una partecipazione diretta della Pubblica Amministrazione ai costi progettuali.[4] FAQ 7- I Progetti di Innovazione Sociale devono prevedere lo sviluppo di idee innovative per la soluzione nel breve-medio periodo di specifiche problematiche presenti nel tessuto urbano di riferimento. Si intendono innovative quelle soluzioni tecnologiche che rappresentano un avanzamento delle conoscenze rispetto allo stato dell’arte. Si precisa che il contenuto della proposta rientra nelle scelte autonome dei proponenti e sarà oggetto di valutazione in applicazione del criterio di cui all’articolo 7, comma 8, lettera a., dell’Avviso D.D. 391/Ric del 5 Luglio 2012. [5] workpackages formativi delle Idee Progettuali: I Progetti di Innovazione Sociale, quali workpackages formativi delle Idee Progettuali, rappresentano i progetti di formazione che, ai sensi del D.M. 593/2000 e ss.mm.ii., sono previsti a corredo dei progetti di ricerca. Con l’Avviso D.D. 391/Ric del 5 luglio 2012, il MIUR ha inteso innovare le azioni di valorizzazione del capitale umano abitualmente realizzate nel quadro di detta normativa, orientando le stesse verso interventi dal carattere esclusivamente applicativo da attuarsi attraverso la realizzazione di un Progetto di Innovazione Sociale in grado di sviluppare le competenze e le abilità dei giovani destinatari attraverso un processo di apprendimento “sul campo”. Ai sensi dell’articolo 7, comma 3, del medesimo Avviso, il MIUR procederà, in base agli esiti delle valutazioni a collegare in modo strutturale e funzionale i progetti di Innovazione Sociale ai progetti esecutivi approvati di cui al precedente articolo 6, comma 7.[6] Si veda al riguardo l’elenco di progetti di innovazione sociale già ammessi ai finanziamento nell’ambito di un D.D. uguale al nostro in oggetto ma conferente benefici solo alle regioni dell’obiettivo convergenza (Puglia, Campania, Calabria, Sicilia)

TABELLA  A  CONTO ECONOMICO DEL PROGETTO CASA E  BOTTEGA
(ipotesi di investimento minima: €. 12.000.000 di cui lo 20% per l’attività di coordinamento e impostazione scientifica dell’Università. €. 3.000.000 per n. 3 progetti di innovazione sociale  giovani di età < 30 anni)  N. 2  esercizi di costruzione (Start up fase organizzativo-strutturale)
Totale investimento di competenza dei soggetti indicati: Tot. 12.600.000 N. 3 imprese edili N. 3 imprese manifatturiere  N. 3 imprese di giovani * progetto innovazione sociale TOTALE TOTALE inc. % SU INV.
Investimento di ricerca industriale           2.400.000,00          2.400.000,00 0    4.800.000,00 38,1%
Investimento di sviluppo sperimentale           2.400.000,00          2.400.000,00 0    4.800.000,00 38,1%
Progetto di ricerca e formazione (art. 12 D.M. 593/’00             3.000.000,00    3.000.000,00 23,8%
A) Totale investimento           4.800.000,00          4.800.000,00             3.000.000,00  12.600.000,00 100,0%
MIUR: Contributo alle spese              720.000,00             720.000,00             2.400.000,00    3.840.000,00 30,5%
MIUR : Mutuo a tasso agevolato (65% medio)           3.120.000,00          3.120.000,00 0    6.240.000,00 49,5%
B) Coperture finanziarie del MIUR           3.840.000,00          3.840.000,00             2.400.000,00  10.080.000,00 80,0%
Autofinanziamento per costo investimenti              960.000,00             960.000,00                600.000,00    2.520.000,00 20,0%
Autofinanziamento per pag. interessi (in 15 anni)               31.200,00               31.200,00 0         62.400,00 0,5%
Autofinanziamento per start up n. 3 progetti di innovazione sociale 0 0 200000       200.000,00 1,6%
C) Totale autofinanziamento              991.200,00             991.200,00                800.000,00    2.782.400,00 22,1%
TABELLA B                                                     Conto Economico del business Centro Storico Casa e Bottega – Previsione quinquennale (con start up fase gestionale che decorre da   start up fase organizzativo-strutturale).             A                       Previsione di giro di affari (a 5 anni)           B              Previsione di costi industriali (a 5 anni)                  C       Margine lordo prima dell’ammortamento mutuo (a 5 asnni)          D               Rate N. 5 di ammortamento mutuo MIUR             E           Capitale investito dall’imprenditore (autofinanziamento)           F                              Margine lordo al netto di D+E
Per le tre imprese edili: a breve termine: realizzazione delle strutture dei tre progetti di innovazione sociale .A medio termine : collocamento sul mercato di aree immobiliari  ristrutturate (o ristrutturabili)  di pregio secondo i parametri dello smart city .           9.000.000,00     5.850.000,00              3.150.000,00       1.560.000,00                 991.200,00          598.800,00
Per le tre imprese manifatturiere : realizzazione di franchising con le imprese di innovazione sociale. Sperimentazione di nuove forme di “e marketing” urbano .         10.511.850,00     6.832.702,50              3.679.147,50       1.560.000,00                 991.200,00       1.127.947,50
Per le tre imprese di innovazione sociale: sviluppo di n. 3 progetti innovativi da idee di interesse sociale, collegabili alle 6 imprese .           7.500.000,00     5.625.000,00              1.875.000,00 0                 800.000,00       1.075.000,00
Totale         27.011.850,00    18.307.702,50              8.704.147,50       3.120.000,00              2.782.400,00       2.801.747,50

Un commento sul fondo di oggi, vigilia di Natale

Da: Rino Fruttini [mailto:rino.fruttini@gmail.com]
Inviato: sabato 24 dicembre 2016 11:38
A: ‘direzione@liberoquotidiano.it’
Oggetto: Un commento sul fondo di oggi, vigilia di Natale

Caro Vittorio,

da un po’ di giorni sei al massimo della forma. Complimenti per come Libero , con  la tua firma sta affrontando il problema del terrorismo e le sue implicazione con l’immigrazione , clandestina e non .

Un po’ di sano revanscismo non  guasta.

Nell’articolo dell’altro giorno concludi che non hai avuto  alcun cenno di  approvazione per l’articolo “Fuori dai coglioni” . Deduco che non hai letto la mia e mail del 20 c.m. che ti riporto per intero.

E se te ne rendo merito io, spesso critico nei tuoi confronti, vuol dire  che questa volta  la mission di Libero  coglie nel segno.

Auguri di buon Natele a te ed alla redazione di Libero.

Tuo aff.mo

Rino Fruttini

“est modus in rebus”.

 

Da: Rino Fruttini [mailto:rino.fruttini@gmail.com]
Inviato: mercoledì 28 dicembre 2016 10:51
A: ‘direzione@liberoquotidiano.it’
Oggetto: “est modus in rebus”.

 

Caro Vittorio,

su Libero di ieri te la prendi con il tuo collega  Eugenio; la sua prosopopea di “cantore nel bel fondo ” e il suo ego dell’assidersi  alla destra del Padre, in tal caso Padre Francesco, Sommo Pontefice sono da te stigmatizzati  in modo incommensurabile. Tuttavia anche tu ricadi nello stesso errore; un peccato capitale per la dottrina della Chiesa Cattolica. Quello dell’Orgoglio. Debbo riconoscere leggendo il tuo pamphlet    che ne è valsa la pena. La tua prosa è infatti , oggi più che mai, sadicamente graffiante e logicamente convincente quasi in un sinallagma algoritmico; esteticamente ineccepibile, direbbe il “vate” Gabriele D’Annunzio.

Eugenio Scalfari dà infatti un’impressione visiva, epidermica precisa ; mi ricorda quel soggetto che Vittorio De sica, nel set del film “Pane Amore e Fantasia” intendeva inquadrare come “cazzone” (scusa il termine; colpa di  voi giornalisti che avete legittimato anche  noi, poveri mortali ad un intercalare scurrile ) nel consiglio dato  all’attore Roberto Risso , per interpretare la parte del carabiniere,  moroso della Bersagliera, al secolo Gina Lollobrigida.

Oggi peraltro l’archètipo sesquipedale del cazzone è ben  recepito dai frequentatori dei talk show, con in testa  il direttore de “Il fatto quotidiano” , Marco Travaglio e tutta la sua redazione  della serie “ghe so tot mi”.  Ma non è questo il punto . Non solo il  tuo fondo, ma anche l’incorniciato di Filippo Facci (Appunto)   mi porta ad una prima ed esaustiva considerazione : “Scherza coi fanti, e lascia stare i santi”;  che , tradotto nella fattispecie significa: non  ricadete nello stesso errore di Eugenio; un errore di presunzione, di  ambiziosa ricerca di una verità la quale , dopo  decenni di monitoraggio introspettivo di una coscienza laica, nella ricerca di una via esistenziale  meno precaria di quella dell’agnosticismo della ragione, possa sfociare in un atto e un comportamento di fede. Mi ricordo ancora oggi il titolo del libro di religione della scuola media (anno 1954): “Dio è via, verità e vita”. Ma se si tratta di tutta una grande storia , in una misteriosa sintesi di fede , allora non si può sindacare il penitente Eugenio che  confessa i suoi peccati  nei “fondi” settimanali  su Repubblica, volta ad  ottenere l’indulgenza plenaria con l’ “Ego te absolvo..” emblematico, addirittura del Sommo Pontefice,  né tanto meno perseguire moralmente  le cerimonie funebri organizzate da un parroco di campagna che  tenta di conquistare almeno il Purgatorio ad un peccatore che aveva  sulla coscienza efferati delitti di mafia, nel dubbio che in punto di morte, senza l’assistenza di un padre confessore, abbia ottenuto una miglior vita  con un sincero pentimento. Rimane impressa nella mia mente la parabola  sull’innocenza dei bambini . “Gesù chiede ai suoi discepoli di diventare come bambini e di accettare il Regno come i bambini. Senza questo non è possibile entrare nel Regno”.(Luca 9:46-48). Infine, parafrasando un abstract da un’esternazione  del Papa , concludo con alcune domande retoriche.  Chi siete dunque tu, Vittorio  e Filippo per sindacare su –“pensieri,parole, opere ed omissionidi ministri della Chiesa e peccatori conclamati  ? Chi è dunque  Il Prefetto  di Bari per impedire al parroco di Grumo Appula di celebrare una messa con la liturgia e l’apparato che ritiene più opportuni ? E chi è Filippo Facci per sentenziare su tale vicenda ? Ed ancora : chi  sei tu, caro amico Vittorio per criticare modi , tempi convinzioni  del tuo mentore  in ateismo, quell’ Eugenio,  penitente  “coram populi” di fronte al suo confessore Francesco? Caro amico, lo ribadisco : “ scherza coi fanti, ma lascia stare i santi”, poiché  come diceva il saggio: “est modus in rebus”. E dopo una chiosa in “latinorum” ti saluto cordialmente, augurandoti un buon anno nuovo.

RINO FRUTTINI

Vademecum per Sallusti

De: Rino Fruttini [mailto:rino.fruttini@gmail.com]
Enviada em: lunedì 18 aprile 2016 14:46
Para: ‘Segreteria Il Giornale’
Assunto: Vademecum per Sallusti

 

Caro Sallusti,

se non ho letto male il tuo articolo di fondo dell’altro ieri, Renzi e il suo governo sarebbero stati delegittimati, almeno sul piano politico,  se oltre il 35% degli aventi diritto si fossero recati alle urne, indipendentemente dal votare si/No. La stranezza di questo referendum è la sommatoria delle anomalie che si riscontrano , sia ante e post referendum, fra coloro che intendono misurarsi, anziché sul quesito referendario, sulla questione della politica Renziana, innanzi tutto e poi ambientale in subordine.

Sul primo punto, caro Direttore, Renzi la vince su tutte le “lunghezze” e su tutti i confronti, fra grandezze omogenee (come si usa dire nelle rilevazioni statistico-quantitative) e disomogenee. Ciò a dire che se mettiamo i dati referendari, sul piano quantitativo, comunque Renzi vince. Ma c’è un particolare che sfugge sia a te che ai tuoi colleghi della stampa e dei media audio-TV. Se veramente Renzi è quel “ducetto”, quel ragazzotto di provincia, arrogane e prepotente, come ce lo rappresenta l’ottimo (almeno per altri versi) Piero Ostellino, come è possibile che si sia fatto giocare da regioni a maggioranza DS  come sono quelle capitanate  dall’arrogante (questo si che è tale!) Michele Emiliano nel portare la nazione a spendere 300 milioni per un referendum che il premier , giustamente, non voleva ?

E veniamo al prossimo referendum, sulla riforma istituzionale. Ma come è possibile starne ancora a discuterne dopo oltre  32 anni dal novembre del 1983 dell’insediamento della riforma della Commissione bicamerale della riforma Bozzi?

Caro Direttore, se hai l’occasione di incontrarti con il Presidente Berlusconi, fargli presente che fu un errore non concludere per tempo il patto del Nazareno, con una riforma parlamentare bipartisan (forse senza neppure ricorrere al referendum popolare)  e poi  andare alla elezioni per eleggere un uovo parlamento con una nuova legge elettorale condivisa. Il PDL non si sarebbe diviso e chi avesse avuto più filo da tessere, avrebbe raggiunto la maggioranza a premio elettorale per la governabilità

Ora al punto in cui siamo la riforma della Costituzione, indispensabile  per rendere il processo decisionale della nostra politica allineato a quello degli altri paesi europei è sacrosanta.

Peccato che il centro destra sia fuori da tutti i giochi,come ogni scadenza politica di qualche importanza sta a dimostrare, checché  sia l’interpretazione , quasi mai “autentica”, della stampa e de “Il Giornale “ in particolare.

Mi creda, Suo aff.mo

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RINO FRUTTINI